大屏幕电视的春天——沐面的是春风还是春雨？

康佳集团 陈小平

随着大屏幕液晶电视的大幅降价，消费者对平板电视的接受程度也越来越高，不过叫人闹心的是媒体上各类电视之间的相互攻击让人无所适从。首先是去年初的时候满耳听到的都是等离子电视将会被淘汰，液晶电视将要独霸市场；然后6月份的时候，由中国电子视像行业协会、赛诺市场研究公司、中国电子报联合发布了《2006年中国等离子电视市场白皮书》，从产业政策，技术优劣，市场表现及舆论宣传诸方面对等离子电视进行了摇旗呐喊，并表达了对液晶电视阵营故意贬低等离子电视的不满；到了9月份，先是9月20日，长虹、松下、日立、LG等八个等离子彩电厂家结盟成立了中国电子视像行业协会等离子专业委员会，在成立大会上集体为“等离子衰退论”喊冤，并指责液晶电视厂家在误导消费者。不到一周后的9月26日召开的“2006中国彩管发展趋势论坛”上，彩虹、上海永新等8家彩管企业则提出了CRT技术已成为最为成熟稳定的显像技术，而液晶和等离子则属于发展中的显示技术，还存在许多有待提高与改善的问题。彩管行业协会会长范文强甚至公开称，“CRT产品20年也退不了市，液晶有可能还会走在CRT之前退市”。

相互矛盾的宣传向我们传达的信息就是大屏幕平板电视的春天已经来了，各种不同的显示技术都在不遗余力地想要多占一块地盘。但是种种不厚道的市场伎俩却害苦了普通消费者，刚刚满面春风地买回来一台大屏幕电视，报纸上的一篇文章却有可能兜头浇了一身冷雨。那么有没有一个权威机构可以给我们一个明确的说法，到底哪一种电视更好一些呢？这样也可以免去我们购买前后那种左右摇摆的忐忑心情。遗憾的是谁也给不了这个明确的说法，各种技术都有自己的优缺点，完美的产品还没有出现。在这里我们根据电视机的基本性能要求，对各种显示技术进行一些比较，读者朋友可以按照自己的侧重，来选择合适的产品。

尺寸

相信现阶段买电视的朋友没有谁不考虑看数字电视的，没有谁不憧憬着高清晰度电视的震撼效果。按照国际无线电咨询委员会的定义，高清晰度电视应该是当观看距离为屏幕高度的三倍时，系统显示效果等于或接近于一名正常视力者在观看原视景物或演示时的临场感觉的新型电视系统。可见高清晰度电视要实现的是一种临场感，就像在电影院里的那种感觉，高清晰度电视系统的设计也是完全围绕这一点来进行的。按照这样的设计，电视机尺寸的选择就很简单了，把你家沙发到电视机的距离除以3，就是要买的电视机对角线的尺寸，如表1说示：

表1高清晰度数字电视在不同观看距离时的最佳屏幕尺寸

看到这里读者朋友可能马上要去摸自己的口袋了，哪有那么多钱来买这么大的电视？也不要太紧张，刚才说了这是观看高清晰度数字电视的最佳尺寸，既可获得满意的临场观赏效果，又充分利用了高清晰度数字电视广播所提供的清晰度。实际上按照广电总局的计划，我们国家要到2010年才会全面实现数字广播电视，到2015年才会停止模拟广播电视的播出。在这期间虽然数字电视节目会越来越多，但大部分都是标准清晰度的，清晰度要低一半，为了不感觉到电视画面的颗粒结构，与上表同样距离的电视机尺寸要减小一半。所以表1所列的尺寸是你购买下一台电视机时要考虑的，现在买30”~40”就可以满足要求了。

单从尺寸的角度来考虑，2~3米的观看距离可选30”~40”的液晶电视，3~4米的可选40”~50”的的等离子电视或液晶电视，更大的客厅就要选更大尺寸的背投电视了。

清晰度

彩色电视机的图像清晰度主要由以下三方面的因素决定：广播电视系统的制式；信号传输及处理系统；显示器件的物理结构。第一方面决定了上面提到过的节目源的清晰度，如我国规定的高清晰度为1920x1080，标准清晰度为720x576；第二方面的前半部分是指电视信号从电视台发出后并到达我们的电视机之间的过程，这是数字电视相对于模拟电视最大的优势所在，基本不受长途传送的干扰，可以重现演播室的效果；最后一方面才与我们选择哪种显示技术有关，无论是液晶还是等离子或者是微显背投都属于数字器件，都具有固有的分辨率，但由于高清晰度数字电视节目并不普及，真正做成1920x1080分辨率的显示屏并不多，大部分是按照电脑的分辨率来设计的。这时候就涉及到了第二方面的后半部分因素，电视机里的信号处理系统要将节目源的分辨率转换成显示器件的分辨率，这是各电视机厂商显身手的地方，也是我们在选显示技术的同时还要选不同品牌的原因。

PDP的发光效率需要一定的放电室空间做保证，其像素尺寸不能过小，目前主流产品42”的分辨率大部分都是852x480，也就是标准清晰度的水平。微显背投中的DLP则由于成本的原因采用了单片式结构，其以往型号的分辨率也达不到高清晰度的水平。所以如果读者朋友看重的就是清晰度，则可以选择液晶电视，或LCD、LCoS微显背投，不过最好是选择标明为全高清（即Full HD，1920x1080分辨率）的产品，以免电视机的信号处理电路对清晰度造成损害。当然如果你只是象上节介绍的那样按过渡期来选择尺寸的话，则清晰度并不是需要担忧的问题。

亮度

通常人的眼睛会被明亮的物体所吸引，所以亮度是消费者在商店选择电视机时最重要的因素，这驱使彩电厂商一味地去拔高电视机的亮度指标，以至于一些普通用户开始遭受眼睛疲劳和眩光，并抱怨LCD电视屏幕有时候太亮和太鲜艳。根据对人体感知效应的研究，人体视觉合适的亮度不应该超过400尼特，如果看电视的时间基本上是在晚上的话，亮度指标还可以降低很多。你可以去查查你现在所看的CRT电视的亮度，可能还不到200尼特，但是你从来也不觉得有什么不对，这是因为如果没有一个比照物的话，人的眼睛会习惯于这个亮度，能够产生区别的只是物体的灰度（或相对亮度，也就是物体的亮度在你看的这台电视机的亮度范围内所处的等级）。

等离子电视由于要控制功耗，所以虽然有很高的峰值亮度（即夜空中的月亮可以显得很亮），但全屏亮度会降下来，所以晴空下的场景没有液晶的亮。同样微显背投为了延长灯泡的寿命，也会控制全屏亮度。如果你喜欢在明亮的环境下欣赏亮丽的图像，则可以选择液晶电视，否则就亮度指标来看，没有哪一种显示技术是完全不可以接受的。

对比度

对比度是指电视机分别显示白色画面和黑色画面时亮度的比值，反映的是电视机显示图像时层次感的强弱。由于人眼感受的亮度既有电视机本身发的光，也有反射的环境光，所以对比度又分暗室对比度和亮室对比度。等离子电视的暗室对比度可以做得很高，但由于其荧光粉和玻璃会反射一部分环境光，所以亮室对比度并不高。而液晶电视表面的偏光片基本没有反射，虽然其黑画面不能做到真正的黑（背光灯始终都以同样的亮度发光，而液晶又不能完全将光线阻挡），使其对比度指标不太高，但暗室对比度和亮室对比度差别不是太大，所以在亮环境下看起来液晶电视明显要亮丽一些。微显背投由于其亮度不是太高，黑画面也不彻底，对比度自然不会太高。

如果你喜欢晚上呆在家里看电影大片，则首选等离子电视。而如果你经常白天欣赏电视风光片，则应选择液晶电视。

色彩

色彩的概念里面实际包含两个指标，一是色彩表现范围，二是在此范围内可以表达的颜色数。某种显示器件的色彩表现范围是由其红、绿、蓝三色材料在色度图中的坐标所围成的三角形内的面积表示的，而人眼感觉到的不同颜色就是由不同强度的红、绿、蓝三色通过混色来得到，对应于三角形内的一个点。下图所示的两个三角形就是液晶电视在分别采用CCFL（冷阴极荧光灯）和LED（发光二极管）背光源时的色彩表现范围。图中的NTSC是指美国国家电视委员会制定的NTSC制彩色电视的色彩表现范围，可以看到目前采用CCFL背光源的液晶电视的色彩表现范围大大低于这一要求，特别是绿色表现能力。LED由于价格太贵，暂时还不能被大规模的应用。等离子电视由于通过紫外线刺激红、绿、蓝荧光粉来发光，所以基本上可以达到这一要求。而微显背投的色彩表现范围取决于用的是何种灯泡，对于常见的超高压水银灯而言，跟采用CCFL的液晶电视差不多。

至于另一个常听到的指标颜色数，它的意义并不在于你可以感觉到的色彩更丰富，因为当色彩表现范围确定以后，人的眼睛很难分辨出相邻两种颜色点间多出来的那一点。它的意义更多的在于它代表了这台电视机可以表现的灰度等级，也就是可以分辨出的相对亮度的等级，等级越多，则图像可以表现得更细腻。

所以从色彩表现能力上，应该选择等离子电视，目前的液晶电视在深绿色的再现方面会有一定的失真。

视角

可视角度这个指标有一定的欺骗性，因为你不知道具体的定义。与CRT和PDP可视角度定义为亮度下降一半不同，LCD定义为对比度下降到10:1（垂直方向的对比度可达500:1以上），而且色彩也可能存在视角问题。

液晶显示器件的视角问题起源于它的工作原理，液晶本身不发光，而是作为一个光的控制器件，调节背光源发出的光可以通过多少。其对透过光强度的控制利用了液晶分子的光学各向异性，以及偏振光的起偏和检偏。问题的表现就是当偏离垂直观看位置时，对图像质量影响最大的对比度和彩色都会发生变化。现在已开发出多种技术来解决此问题，如IPS技术和MVA技术等，着眼点都在改变液晶分子的排列方向，使各方向的光学性能不出现明显的差异。

背投电视的视角问题则是在亮度和画面尺寸间平衡的结果。微显示器件的大小不到1英寸，而做出来的电视却超过50英寸，画面被放大的同时，必然导致亮度的降低，为了解决这一问题，背投电视的屏幕都是采用特殊的光学屏幕，可以将发散的光线向垂直方向汇聚，这样一来从旁边观看自然就不够亮了。

所以从视角方面来衡量，等离子电视表现最好。

响应时间

响应时间的问题也是自从液晶电视出现以来才被提出的问题。液晶电视中图像的明暗变化是通过控制液晶分子的取向实现的，我们知道物体的质量越大，其惯性就越大，也就越难控制，与CRT和PDP是控制电子相比，LCD的响应时间自然要大很多了。不过经过这几年业界的不断努力，通过选择低粘度的液晶材料，并采用过压驱动方式，液晶电视的响应时间已经降到了几个毫秒，基本消除了运动图像的拖尾现象。

与拖尾问题经常搅在一起的还有一个动态清晰度问题。与CRT和PDP都是一行行扫描的脉冲显示不同，LCD是保持型显示器件，就是在一个电视帧内一直都在发光。当物体运动的速度较快时，人眼会跟随物体移动，但由于电视帧的刷新速度不够快，人眼会把两帧图像混在一起，造成运动图像模糊，影响了清晰度。这也是液晶电视经常被攻击的一个问题。

寿命

寿命的定义是指电视机的最大亮度降到一半时所经历的时间。目前液晶和等离子电视的寿命都可达到6万小时，两家在这方面的争论也已偃旗息鼓。有可能让人担忧的是微显背投的寿命，由于常用的超高压水银灯的寿命大约是8千~1万小时，而且价格较贵，换灯泡并不是一个很好的解决方案。如果按平均每天看4小时电视计算，1万小时相当于可看6.8年，对于追求时尚的家庭来说，已经超过换下一台电视的时间了。但如果每天要开8小时电视那就另当别论了。

总结

相信读者朋友看到这里，大概是越来越糊涂了，根本就是毫无定论嘛。确实如此，因为人的视觉系统并不是一台精确的仪器，各种各样的量化指标也没有哪一条可以成为决定性的因素，况且人类的感知过程还会受到心理作用的影响，会因人而异。另外还有其它更重要的因素会影响人们的选择，比如产品的外观以及价格，往往起决定作用的还是这两个与显示技术毫不相干的因素。所以我的建议就是大家没有必要去自寻烦恼，只要轻轻松松地走进商场，然后闭上你的耳朶，不要理会别人的议论，张大眼睛去多多比较。记住你去买的既不是液晶，也不是等离子，或者什么背投，你要买的是“电视机”。

数字家庭畅想——无处不在的计算和无处不在的显示

康佳集团 陈小平

数字家庭这个词自从微软在1999年推出“维纳斯计划”以来，在我们耳边已经回响了很多年了，期间众多的IT厂商以及家电厂商给我们描述了一幅幅美妙的场景，可是直到现在我们仍然没有感受到它对我们生活的实际影响，甚至连它究竟是个什么东西都不太明了。除了技术水平还需要发展才能承载数字家庭的实现以外，是不是还应该认真考虑一下数字家庭的真正内涵？

数字家庭将改变人们的日常生活方式

回想一下那些发展出了一个新的巨大产业的技术或产品，无不是在某一方面改变了人类的生活方式。比如移动通讯，完全改变了人们的通信方式，实现了随时随地的联络；互联网对当今世界的影响虽然是全方位的，但其实质是改变了人们获取信息的方式，突破了空间的限制。

数字家庭自然是要改变我们的家庭生活方式，但它会怎么样去改变呢？难道会像许多公司向我们描绘的所谓“未来智能家庭”那样吗：你家的电视、冰箱、微波炉、餐桌、台灯、衣柜、盘子、咖啡机、床……通通都通过网络连接在一起，当床感应到你起床了，就通知咖啡机煮咖啡；冰箱里面牛奶没了，就显示一个画面在电视上提醒你；当你下班回家打开车库门的时候，家里的音响和空调就会打开欢迎你的到来……。

这更像是某种程度的自动化，让机器代替我们做一些事情，并不是让人类获得某种超越以往的能力，就像手机和互联网一样，而是让我们变得越来越懒、越来越傻，一切都依赖于所谓智能化的机器。这就是我们向往的生活方式吗？会不会出现许多科幻电影中描绘的那样由机器人主宰未来世界呢？

无处不在的计算与宁静的科技

科学家们很早以前就开始思考这个问题了。1999年去世的美国施乐帕克实验室的科学家怀瑟（Mark Weiser）于1991年9月，在《科学美国人》杂志上发表了一篇文章《二十一世纪的计算机》（The Computer for 21th Century），第一次提出了“无处不在的计算”（ubiquitous computing）的概念。

在美国著名的实验室里，都会雇用一些哲学家、社会学家以及人类学家来对实验室的科学研究进行不同学科的审视。当怀瑟在1987年初到帕克实验室工作时，就听到了人类学家对计算机的批评：最有意义的技术应该是那些可以植入到人们生活中的；目前的计算机把人们与他们的日常生活分隔开，所以这种形态的计算机不可能成为意义深远的技术。

怀瑟在他的另一篇文章“开放的家庭”（Open house）中，批评了尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）关于未来计算机是“智能化计算”（computerized intelligent agents）的概念，提出了应该是“消失的”、“宁静的”和“互连的”。怀瑟说到：“一般认为思考令人变得更聪明。但经常是恰恰相反：想得越少的人反而越聪明。判别一下谁更厉害，是总是想着每个音符的钢琴学生，还是不管音符如何心中只有音乐的艺术家？专家们经过长期的练习已经对细节了然于心，不用去思考就可以跃然纸上。未来的机器应该关注人类无意识的细节，从而使人类变得更聪明。”

我们人类的感觉器官在漫长的文明发展过程中，已经慢慢的弱化下去，如果按照某些人设想的未来数字家庭就是完全的智能化，人们只需要被动地去享受的话，我们的感觉器官可能就要完全地退化掉了，人类可能就会真的沦为机器人的奴隶。

在我们未来的数字家庭里面，计算机不仅仅是和人们之间可以互动，而是要变成无处不在，实际上就是我们在某种程度上已经实现了的嵌入式计算。这些无处不在的嵌入式计算机并不是要使每一样东西都变得智能化，而是要融入我们的生活，成为我们身体的一部分，把我们的感官意识延伸到我们达不到的境地。比如当我们透过窗户欣赏外面的风景时，作为显示器的玻璃窗可能会显示出刚刚走过的邻居的身影；当我们在书房工作的时候，户外的传感器将感测到的下雨的信息呈现在墙上的显示器上。未来的科技应该是宁静的甚至是消失的，已经和我们的生活融为一体。当我们不注意的时候它就是一扇窗户，一幅书房墙上的装饰画。当它感测到我们需要的时候，它就会显示出墙角某人的身影或者外面的风雨景象。

从人工智能到环境智能

欧洲的科学家同样在思考这个问题，他们提出了一个类似的概念叫“环境智能（Ambient Intelligence）”，这是相对于我们已经耳熟能详的“人工智能（Artificial Intelligence）专门提出来的。人工智能更多考虑的是机器人以及电脑上自动化的代理人程序，也就是如何让机器变得更聪明以代替我们人类做更多的事情。而环境智能还是要突出人的主导性，把计算机嵌入到我们的生活环境中去，当我们有什么需求后，计算机要能够正确地感知、判断，并把结果呈现或执行出来。整个欧盟有一个单位在推动这个计划，他们觉得未来的科技是朝这个方向发展。

美国麻省理工学院媒体艺术与技术实验室(The MIT Media Lab) 环境智能小组也在从事这方面的工作，他们把使用者界面(User Interface) 这件事从以前简单的在人跟电脑之间，移到“环境”里面，他们认为电脑微小化之后，完全可以放到日常生活中，在人们的生活背景中处理很多事情，等到人们有什么需要的时候，整个背景就会来对人的需要做出反应。可以想象这些电脑在你生活周围一直持续在运行，它平常不会引起你的注意，但是当它觉得你需要信息时，它才会去反应你的需要。

比如他们正在做的情境式非同步沟通系统，一个简单的机器，想解决的问题是现代社会越来越分散在全国或世界各地的家庭成员之间的沟通。虽然现在有电子邮件跟即时通讯的软件，但还不是每个人都会用。比如一个在美国的国际学生，爸爸妈妈在台湾，他可以留下一个录像的留言，比方说“爸爸妈妈我很想你，祝你们晚安。我要去实验室了。”他可以指定让爸爸妈妈在晚上睡觉前听到，当空间侦测到爸爸妈妈要睡觉了，就会在他们卧室的显示器里播放这段录像。

未来的数字家庭不是在我们家里的每个角落都堆满智能化的机器，而是相反让机器从我们的眼前消失。计算机和显示器已经嵌入到我们生活的环境里面：墙、桌子、杯子、穿戴的衣服……等等每天使用的东西中，它们作为显性的机器已经不见了，它们静悄悄地存在于我们生活的环境当中。我们表达自己的要求时也更加直接，不需要什么鼠标和键盘，一个声音或者一个动作，甚至仅仅是一个目光就已经足够。家庭将恢复它本来的面目，家人和亲情才是永恒的中心。

等离子PK液晶，皇帝不急太监急

康佳研究 陈小平

外行看热闹，内行看门道

由中国视像协会，赛诺市场研究公司、中国电子报三方主办，主题为“等离子，高清时代的机遇和挑战——2006中国等离子电视市场与技术趋势论坛”，于2006年6月29日在北京京瑞温泉国际酒店召开，本次论坛开宗明义是要汇集业界各大厂商，整合上下游资源，邀请权威产业机构，共同研讨中国等离子电视市场与技术趋势发展。就目前业内广泛流传的“液晶电视独大和等离子电视穷途末路”的说法，与会的政府领导、行业专家和企业的负责人从产业政策，技术优劣，市场表现及舆论宣传诸方面对等离子电视进行了摇旗呐喊，并表达了对液晶电视阵营故意贬低等离子电视的不满。作为本次论坛最为重要的一个内容，大会主办方中国电子视像行业协会、赛诺市场研究公司、中国电子报首次联合发布了《2006年中国等离子电视市场白皮书》，从行业主管部门、专业市场研究机构以及权威媒体的立场出发，客观、权威地分析现阶段中国彩电尤其是平板电视在发展过程中所涉及的一系列热点问题，帮助全行业树立健康正确的发展方向。

等离子电视在中国市场表现不佳是一个不争的事实，不过把整个产业放到全球市场的背景来看，其实并没有我们想象的那么悲惨，实际上更加悲惨的可能还是液晶产业。普通消费者看到的只是事情的表象，表象后面深层次的原因读者朋友当然是希望从专业机构的分析研究中找到答案，很遗憾我们从这次论坛得到的信息仍然是一些人云亦云，似是而非的结论，完全被人牵着鼻子在走。苦的是普通消费者，满怀希望想得到专业的指点，到头来还是满头雾水，不明所以。

从产业的角度来看，我们国家无论是在等离子还是液晶屏的制造领域都只是一个看客，虽然京东方和上广电已投身液晶屏制造，但对整个行业的影响还是可以忽略不计。作为旁观者的好处就是可以不受利益的牵扯，能够客观地看问题。笔者处在这样的位置对平板显示行业做了多年的观察，得到的结论就是无论等离子还是液晶，其在公众面前的种种表现，完完全全体现了其后的产业资本的市场竞争需求，下面就听我把原因一一道来。

三星、台商死掐，液晶战事不断

目前全球平板产业的竞争格局完全是由韩国的三星集团和台湾的产业资本所决定的，我们先从液晶行业说起。日本为TFT- LCD产业化的最早的推动者，早在1990年就投入了第1代生产线的量产。韩国三星则在1995年跨入此产业，并直接导入第2代生产线，并与日本同时在1996年进入3世代制程。日本虽然最早量产TFT-LCD，但由于市场没有启动，再加上其后的亚太金融风暴，韩国厂商采取压价竞争的方式，促使LCD面板价格大幅下降，日本厂商因而减少投资金额。TFT-LCD生产技术一直被日本视为「国宝级」的珍贵资产，绝对不轻易将相关技术外流，直到韩国厂商积极扩充TFT-LCD生产线，日本厂商为保住其全球领导地位，以及日本国内长期经济不景气所造成的资金缺乏，因此在TFT-LCD策略上做重大转变，1997年开始与台商技术合作，一方面赚取技术转移费用，投入下一代低温多晶硅（LTPS）的研发以保持技术上的优势；另一方面借此稳定标准型产品的供应量，本身则全力发展高附加价值的LCD产品；再者，把台湾厂商培养大了，便可用来牵制韩国厂商。

上个世纪90年代中期三星集团开始大举踏入TFT- LCD产业时，正是三星电子在半导体制造领域大获全胜的时期。三星电子在DRAM制造领域通过不断的资本投入，以令竞争对手不敢想象的方式扩大产能，用规模竞争优势将对手打得纷纷关门，从而取得了市场的垄断地位。这一成功经验理所当然地被三星电子复制到TFT- LCD产业的竞争策略当中，下表是三星电子TFT- LCD面板生产线布局和产能状况：

可以看到每隔差不多1年半的时间，三星电子就有一条新的TFT- LCD面板生产线投入量产，产能扩张的速度相当快。但是出乎韩国人意料之外的是，日本人出了一个怪招，从1997年起向台湾转移技术，而且一转就是5家，也就是所谓的台湾面板5虎：友达、奇美、华映、广辉和彩晶（其中友达和广辉刚刚完成了合并）。台湾产业资本的壮大完全是在全球IT代工生产的惨烈竞争的腥风血雨中一步一步走出来的，规模战、价格战对他们来说简直就是家常便饭。这样一来，三星电子算是遇上了对手，TFT- LCD产业也就陷入了泥潭。在各竞争对手持续投入新世代生产线，不断扩大生产规模的冲动下，面板价格持续下降。市场虽然在快速增长，产能却永远在前面领跑。半导体行业固有的产业景气周期消失不见了，大部分厂家都一季接一季的挣扎在亏损的边缘。

三星束手、台商下课，等离子无战事

反过来看等离子面板制造业。等离子显示器能够大量的生产成为商品，主要还是靠日本厂商在此领域的长期耕耘。日本富士通公司于1984年发明了面电极的结构，1991年又发表了寻址与显示相分离（ADS）的驱动法驱动的RGB三色全彩显示器，从此交流型的PDP便成了PDP的主流。到1996年日本共有富士通、NEC、松下和三菱等公司纷纷设厂进行等离子面板的试产，并于2000年开始有大量生产的产品问世。直到2002年，日本各大厂商在等离子面板的市场占有率，总共可达到96%左右，占据绝对垄断地位。

2001年，PDP电视在消费用市场明显的扩大，刺激韩国厂商加大投入力度，以规模生产降低成本。2002年三星SDI结合整个集团的资源，将等离子面板的制程大大简化，大幅拉近了与日本厂商的距离。韩国厂商在低成本上的努力，除刺激了等离子显示器普及的速度外，也带给向来在技术上领先的日本厂商相当大的压力，并开始进行新一代生产线的布局，且逐步将旧一代的生产技术向台湾转移，或寻找策略联盟与合作伙伴。例如华映的生产线便是从三菱的旧生产线移转过来，富士通与日立的合资公司FHP也将旧生产线卖给了台塑。

事情发展到这里，好象TFT-LCD产业演化的一幕又将重现于等离子面板行业。不过虽然初始条件相同，但边界条件的不一样，使得两个产业最后的结局有了很大的不同。这里有三个因素影响了等离子面板制造业的发展路径，一是TFT-LCD七代以上生产线的快速出现，使原本井水不犯河水的等离子和液晶在市场上发生了正面冲突；二是日本厂商停止输出新一代技术；三是台湾公司迫于TFT-LCD行业的竞争压力，无暇顾及市场相对较小的等离子面板制造。

第一个因素限制了产业杀手三星的手脚。三星集团内TFT-LCD面板制造由三星电子负责，等离子面板制造由三星SDI负责，在2005年前七代线未投产时，二者都在各自领域冲锋陷阵，奋力争抢行业第一的宝座。下表是2005年前三星SDI等离子面板生产线布局和产能状况：

在短短的3年时间内，就从忽略不计的市场份额迅速攀升，到2004年底的时候就以接近30%的市场占有率爬到了世界第一的宝座。可惜好景不长，随着三星电子七代TFT-LCD面板生产线的量产，二者在40”级电视应用市场发生了冲突，三星集团必须要做出抉择，以免出现自相残杀的局面，这样就有了今年初三星SDI高层对媒体宣布的推迟等离子面板扩产计划的一幕。

第二、三个因素则促成了台湾业者完全退出等离子面板制造业，阻止了另一个杀手的出现，使等离子面板行业少了许多喧嚣。日本政府鉴于日本厂商在TFT-LCD面板制造业的全面衰落（夏普除外），禁止日本公司输出最新的PDP技术，这给了台湾业者致命一击。由于PDP遭遇到TFT-LCD向大屏幕电视市场发起的咄咄逼人的攻势，不得不频频降价接受挑战。TFT-LCD厂家主要通过投资新世代生产线，以减少折旧费的方式来降低成本，而PDP厂家则只能通过拼命地开发新工艺和新技术以降低成本，从而使得创新能力不足的台湾新进入者中华映管和台塑集团不得不关门停产。另一方面台湾厂家要两面作战，沉重的资本压力也不允许他们在等离子面板制造上大量投资，所以友达早早就退出了与台塑的合作，华映也迟迟不敢扩大生产规模。

皇帝不急，太监急

综上所述，等离子面板和液晶面板行业在市场宣传方面的巨大差异完全是由于各自行业内部的竞争状态所决定的。液晶面板行业由于有三星和台湾业者这样的激进型选手，都欲将对手置于死地，因此内部竞争异常激烈，产能总是超前于市场，不得不以攻击的面目四处征战。等离子面板占据的大屏幕电视市场自然是一块垂涎的肥肉，往对方头上泼几盆脏水也算不上死罪。

等离子面板行业原本独霸大屏幕电视市场，由于价格的因素，业者并不敢奢望短期内就让消费者家家都换一个42”的大电视，而是小心翼翼地盯着数字电视的进程，指望数字电视的换机潮能给自己带来好运。因此业者的产能规划都保持与各国政府的数字电视推广计划相同步，避免了盲目扩张产能引起的过度竞争。谁知人算不如天算，半路上杀出个液晶，且以令人不可想象的速度扩张产能和屏幕尺寸。原本还不屑一顾，认为对手只是虚张声势，哪知很快就与自己拼上了刺刀，只好仓促上场应战，但在气势和舆论导向上已经先输了一阵。

等离子电视在中国市场的表现不佳，有舆论导向上的影响，但归根到底还是价格的原因。液晶电视有前两年的20”、26”，以及后来的30”、32”，始终有5~6千元的产品在冲锋陷阵。而42”的等离子电视虽然从前两年的2~3万元降到了万元左右，但一直都没有真正降到8千元以下可以被中国普通消费者接受的价位。这一点无论是国际上的等离子面板制造商还是国内的等离子电视制造商都心知肚明，哪用得着旁边看热闹的人发什么“白皮书”来做指导，真应了那句老话“皇帝不急太监急”。

该来的已经来了，该走的如何去走

康佳研究院 陈小平

全球第三大液晶面板制造商友达光电股份有限公司(AU Optronics Corp.)表示，将通过价值22亿美元的换股交易收购竞争对手广辉电子（Quanta Display Inc.），这笔交易也揭开了外界期待已久的台湾面板制造业整合浪潮的序幕。近几年来，不断有投资分析师表示，台湾的液晶显示器行业需要进行合并，以获得一定的生产规模和财务实力与韩国厂商展开竞争。广辉始终是其中的一个主角，传闻中的另一个主角却由华映换成了友达。

目前世界上投资5代以上生产线，瞄准大屏幕液晶市场的公司有十来家，其产业龙头三星电子采取的竞争策略是照搬DRAM行业的成功经验，通过不断的投资扩充产能，将后进厂商拖垮并置于死地，最终达到行业垄断的地位。所以近几年TFT-LCD产业竞争激烈，价格战不断，全行业都在亏损的泥潭中挣扎。排在行业末尾的公司经受了巨大的压力，经常出现合并的传闻，以应对资本和成本的压力。

就在台湾二线厂商在想方设法走出困境的时候，中国内地的企业和地方政府却在奋不顾身，纷纷投下巨资狂赌液晶面板制造。无所不能的政府有他们自己考虑问题的思路，对于企业而言唯一可以遵循的就是经济规律和市场法则。当前中国企业要想进入平板制造业主要存在以下几个障碍：

1． 资金问题

2． 技术来源问题

3． 技术选择问题

中国企业普遍力量都不强，第一个问题就把大家都难住了，这时候发达地区的政府就挺身而出了，如北京、上海、深圳、广州等，或直接投资，或提供贷款。资金问题解决以后，技术来源也不成问题了——买。这时候技术选择想成为问题都不行了，政府主导下的选择必然是产业规模更大，产业链更长的技术，以对地方经济产生最大的拉动效应，这当然是非TFT-LCD莫属了。但是对于企业来说，这未必是最佳的选择。以下我们对这个问题做一点稍为详细的分析。

TFT-LCD

由于我们进入面板制造业的初衷是想掌握大屏幕平板电视的上游关键零部件领域，所以我们把分析集中在目标市场为30”以上的5.5代以上线来讨论。到2006年底以前，全球共有1条5.5代线、6条6代线、4条7代线（包括两条7.5代线）和1条8代线投产。按照各世代线的目标切割尺寸，也就是5.5代线生产32”屏，6代线生产32”和37”屏（按各占一半算），7代线生产40”， 7.5代线生产42”， 8代线生产52” 屏，以85%的良品率计算，则产能将达到32” 2千2百60万台，37” 1千2百85万台，40” 1千2百24万台，42” 9百79万台，52” 2百75万台，总产能将达到6千万台。即使除掉2006年投产的6，7，7.5及8代线各一条，总产能仍将达到3千900万台。

目前全球彩电市场容量大约是每年1.9亿台，2005年液晶电视的销量已达到电视总销量的一成，按Display Search的预测，2006年的乐观估计是液晶电视销量可达3千500万台，按一般的预测30”以上的产品会占到50%的市场份额，则大尺寸液晶屏的产能是严重过剩的。实际的情况也确实如此，TFT-LCD产业内部的竞争相当激烈，属于产业生态环境恶劣之地。

PDP

PDP的发光效率需要一定的放电室空间做保证，其像素尺寸不能过小，所以只能往大屏幕方向发展，目前的产品集中在42”及以上的领域。根据韩国市场调查机构Displaybank的统计，2005年全球PDP出货达到702万片，并预计2006年将会达到1100万片左右。而2006年的产能折算成42”屏将达到1550万片（良品率按85%计算），减掉LG在2006年下半年投产的A3-2厂的产能，仍然达到1370万片，还有超过20%的产能过剩。

与TFT-LCD产业不同的是，台湾企业受到日本停止输出技术及受TFT-LCD激烈竞争所累，无力加入另一个战场。没有了台湾这个搅局者，PDP产业基本按照固有的发展路径在成长，其行业三巨头LG、松下和三星占据了全部出货量的80%以上，基本避免了行业内部的恶性竞争。但是近年来遭遇了TFT-LCD向大屏幕电视市场发起的咄咄逼人的攻势，不得不频频降价接受挑战，这反过来也促使PDP厂家拼命地开发新工艺和新技术以降低成本，从而使得创新能力不足的台湾新进入者中华映管和台塑集团不得不关门停产。

OLED和SED

OLED被认为是TFT-LCD的替代技术，具有非常广阔的市场前景，再加上其专利持有人柯达公司采取开放的授权方式，使其一度成为世界范围内最热门的显示技术。但是在量产方面由于还没有解决寿命和良品率的问题，其商品化市场还只局限于手机副屏和MP3上。

SED是近两年在电视用显示屏上最引人瞩目的新技术，由日本佳能和东芝合作开发。由于从原理上SED的功耗和制造成本低于TFT-LCD和PDP，而画质却好于二者，在目前TFT-LCD和PDP已占据大屏幕电视主流市场的刺激下，人们自然对SED寄予了厚望。由于佳能和东芝不想与其它厂商分享技术，始终处于一种保密的状态，使得SED的推出时间和成本降低受到了很大影响。所以在刚过去的3月8日下午，日本东芝和佳能表示，新型SED面板的推出时间将延后一年半至2007年第四季度。东芝和佳能SED电视难产的主要原因是TFT-LCD和PDP面板的价格下跌幅度比早前预期的更大，导致东芝和佳能两家公司必须改善成本竞争力后，才能推出新产品。不过令人担忧的是一年半以后，TFT-LCD和PDP在从业者的拼命努力下，成本下降情况再次出人意料的话，SED还有没有竞争优势。

TDEL

笔者受公司委派，于2006年2月参加了赴加拿大iFire公司的考察团，有幸近距离地对TDEL（厚膜电致发光）技术进行了全面了解。TDEL是无机电致发光技术的一个分枝，由iFire公司科技副总裁吴兴炜博士在1991年最先提出，并一直由iFire公司独家进行开发研究。iFire公司的TDEL技术与传统薄膜电致发光技术相比，主要成就有以下3点：

1． 结构上以厚膜介电层代替薄膜介电层，提高了发光的稳定性和效率。

2． 开发出了高效蓝色荧光材料，实现了彩色化显示。

3． 使用蓝源成彩系统（发光层为统一的蓝色，其上再制作色彩转换层分别输出红，绿，蓝三基色），提高了制造效率和良品率。

从对生产工艺的考察来看，TDEL尽量采用PDP和LCD的成熟工艺，主要的有两种：PDP制造中的丝网印刷工艺和ITO玻璃制造上用的磁控溅射镀膜。与TFT-LCD相比，不需要半导体制程，只需要1000级的洁净室，大大减少了设备投资，且制造工序也要少很多。与PDP相比，没有障壁制作过程，提高了生产效率。

TDEL的制造工艺虽然对产品的尺寸没有限制，但由于它属于电容型交流高压器件，不适宜用电池供电，限制了它在便携式设备上的应用。少了手机和笔记本电脑两个应用领域，TDEL在市场规模上将无法与TFT-LCD相比，但与PDP相比，可以没有限制地向小尺寸方向延伸，可以覆盖整个大中小屏幕电视机市场，以及电脑显示器市场等，市场容量相当乐观。

IFire公司在技术释出方面采用的是两个不同的策略，对于12”以下的产品采用技术授权的方式，已经有日本的TDK在2000年底获得了授权，准备生产车载显示产品。但由于这几年TDK经营状态不好，已停止在显示产品上继续投资，所以至今没有量产。

在12”以上的电视产品方面，这是iFire最为看好的一个市场，采用的是合作制造模式，希望从平板电视市场上长久获利。目前的计划是要进行两期投资，第一期投资1亿到1亿5千万美元，建设一条年产25万个37”HDTV屏的生产线，这实际上是一条量产实验线，毕竟量产经验需要从这里开始学习。第二期投资6亿到7亿美元，建设一条年产300万个屏的生产线，产能规模相当于一条6代TFT-LCD生产线。

中国企业平板显示产业的进入路径

从这几年平板显示技术的发展来看，技术缺陷最终都能克服，更重要的市场前景实际上是由成本竞争能力所决定的。一种显示器件的成本主要由设备投资，原材料价格，以及良品率等三部分构成。各显示技术目前都还处于发展之中，成本竞争能力是一个动态指标，这就给我们选择进入的领域增加了难度，也提供了机遇。

对于一个没有技术的市场后进者，选择正确的合作伙伴（技术提供方）就变得无比重要，因为在目前的市场竞争中，不仅有不同显示技术间的竞争，同一个技术阵营内不同厂家间的竞争有时候反而更加惨列。所以合作伙伴的选择必须是行业龙头，这样在以后的行业发展中才不会被边缘化以至被淘汰。从这个角度来看就不难理解为什么SONY在TFT-LCD方面要跟三星合作，而不是和台湾的某个厂家。同样PDP领域中华映管和台塑集团的消亡也同样向我们揭示了这个道理。

我认为与iFire合作是一个值得探讨的选择。首先这是一个独家买卖，不存在行业内的竞争。其次在大屏幕显示产业内，又具有制造过程相对简单的优势，在今后出现的激烈的产业竞争中，可以过得比较舒服。当然TDEL技术也存在风险。风险就是技术还没有完全成熟，量产也没有经过验证，这时期的投入带有一定的风险投资的成分，但又不完全是风险投资，一是投资额太大，二是投入的时期相对较晚，已失去控制权。

狼来了？代工生产模式会否风行彩电业?

康佳研究院 陈小平

日本三洋电机（Sanyo Electric ）与台湾广达2006年3月17日宣布，双方将成立合资公司，投入平板电视市场拓展。新公司成立后，除将持续生产与销售所有Sanyo品牌的平板电视外，新公司也将妥善利用广达的代工资源，强化代工订单的争取。三洋电机我们都很熟悉，是日本的老牌电视厂商。对于台湾广达知道的人就不是那么多了，实际上广达在IT界也是赫赫有名，广达是全球最大的笔记本电脑代工企业，其代工生产的笔记本包括IBM、DELL等。根据IDC统计，全球24%的笔记本由它代工。

媒体对此一合资案的分析，大都集中在对两家企业自身的影响上面，比如对三洋电机而言，透过广达的协助，可因此强化电视机制造的实力与成本，进而提升其产品的销售与生产竞争力。同时经此新公司的成立，三洋电机也可得到广达旗下TFT-LCD面板厂广辉更多的支援，让其对液晶面板有更好的货源控制能力。而对广达而言，通过与三洋电机合资，对各地区不同市场的电视规格及需求走向可有更好的掌握，并进而可快速反应市场需求，获得更多的代工订单；此外，广辉也可因此而取得三洋电机液晶面板订单。

制造业的代工模式

如果把眼光从具体的公司层面放远一点的话，很可能会得出这一事件将对全球彩电行业产生深远的影响。国际制造领域代工模式的发展，主要得益于上个世纪八、九十年代国际知名大型企业的主要商业发展，是在品牌的塑造上。各大企业纷纷脱离原本制造商的角色，转而成为品牌的塑造者，将大量的资金投在广告与营销上面，而将商品的生产转交给其它代工厂商。比如国际运动用品巨头耐克（Nike）从公司创立伊始，就只专注于品牌的塑造，而将产品制造完全委托给国外的生产商。Nike从低人力成本国家广辟代工厂商，在当时堪称是业界革命性的创举。Nike深知运动鞋的生产，属于劳动密集型产业，在美国生产毫无优势可言，向海外寻求低人力成本的代工厂商势在必行。而Nike公司自身则着重于投入巨额资金在新产品的研发设计以及品牌的推广建设之上，如在八十年代末推出的气体鞋（The Nike Air Shoe），以及用数百万美元聘请NBA超级巨星乔丹(Michael Jordon)为产品代言人，广告诉求则以Nike气体鞋与乔丹的形象和几近神乎其技的篮球绝活捆绑在一起，获得了空前的成功。

移动通信领域的先驱及全球领先的技术公司美国高通（QUALCOMM）则完全受益于晶圆代工模式。1987年台湾集成电路公司(TSMC)的创立，宣告全球集成电路产业逐步走向了代工时代。在90年代晶圆代工企业与IC设计公司相辅相成迅速成长的过程中，集成电路的产业链发生了显著的变化，新兴的IC设计公司不再需要投巨资去拥有自己的生产线，而是将精力专注于更先进、集成度更高的芯片的设计。而晶圆代工厂商则向专业的集成电路设计公司或电子厂商提供专门的制造服务，这就意味着，台积电等晶圆代工厂商将庞大的建厂风险分摊到广大的IC设计公司以及多样化的产品上，从而可以集中开发更先进的制造流程。

IT领域的代工生产则更为我们大家所熟悉，比如世界上最大的两家笔记本代工厂商广达和仁宝每年就能生产出全球近一半的笔记本电脑，其代工的品牌包括大部分我们耳熟能详的名字如DELL、HP、IBM（现为联想拥有）、GATEWAY、SIEMENS、SHARP、Sony、Toshiba等。在我们平板电视的近亲，显示器生产领域也存在巨无霸型的代工企业，冠捷科技。截止2004年底，冠捷在全球显示器市场的占有率达到了20%，产量为2500万台，同年飞利浦实现生产1000万台，占全球显示器市场市场8%的份额，而目前冠捷与飞利浦显示器已实现合并，使得冠捷的全球市场占有率达到了28%，其代工品牌包括DELL、惠普、联想、方正等。

回到与我们日常生活息息相关的消费电子领域，我国的格兰仕已成为全球最大的微波炉代工厂商是家喻户晓的事实，众多知名品牌的数码相机和MP3都是委托代工企业生产也不是什么秘密。但是在我们看到的彩电市场上，最著名的品牌如索尼、松下、三星、LG以及国产彩电四巨头TCL、长虹、康佳、创维等都同时也是制造巨头。按照一般人的理解，彩电行业属于传统产业，行业进入门槛低，存在过度竞争的现象，利润肯定很低。而电脑行业属于高科技产业，产品的技术含量很高，利润应该不错。但是从终端制造这个角度来看，如果我们翻开两个行业上市公司2005年的年报，会发现彩电企业的毛利可达15%~20%，电脑企业则可能不到10%。只不过由于国内彩电产品的销售费用太高，把彩电企业的净利润水平拉了下来，由此我们不难理解为什么这几年有那么多的IT企业都纷纷涌向消费电子产品领域。

标准化与模块化是电子产品代工生产的基础

造成电脑产品利润不高的主要原因，是由于在上个世纪80年代下半叶的电脑普及化运动中，INTEL和微软联盟使得电脑成为标准化和模块化的产品，并进而推动了代工生产模式在这一领域的风行。当所有的零部件都是由代工厂商生产以后，电脑公司的工作就变成了组装，甚至消费者个人也可以完成这一过程，这就是我们常说的电脑DIY。

由此看来，某种产品是否适合代工模式生产，与该产品的软、硬件是否实现了标准化、模块化有很大的关系。反观传统电视产品，由于模拟信号处理在其中占了很重要的地位，而各地的信号状况又千差万别，所以硬件不适合标准化设计。传统电视机的软件功能不强，彩电厂商完全可以自己开发，所以软件的标准化根本无从谈起。这就是到目前为止代工生产模式在彩电生产领域始终无法成为主流的原因。

不过电视产业正在发生革命性的变化，数字电视的出现以及平板电视的流行使得电视机成为了一个全数字化的产品，这就为电视机硬件的标准化奠定了基础。3C融合的脚步越来越快，数字家庭的概念也在深入人心，电视机作为独立产品的日子已经不多了，而是成为数字家庭的信息显示中心。数字家庭作为一个系统，其软件的复杂性已不是随便什么人都可以玩得动的了，产品的价格也不是传统彩电可以比较的，这就为专业软件公司的生存提供了足够的空间。现在是万事俱备，只欠东风，也就是什么时候出现可以一统天下的软、硬件强势企业了。这种情况有可能出现吗？让我们看看个人电脑的发展历史。

1974年，英特尔公司研制出了8080处理器，并被用于一种品牌为Altair(牵牛星)的电脑上，这是有史以来第一个知名的个人电脑。由于70年代末“苹果II”的风靡世界，计算机界的蓝色巨人IBM董事长卡利下令一年内开发出自己的“苹果电脑”。IBM个人电脑研制项目技术负责人唐. 埃斯特奇认识到要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑，IBM必须实行“开放”政策。他们决定采用英特尔8088微处理器作为该电脑的中枢，同时委托独立软件公司为它配置各种软件。1980年11月，IBM与微软签订了合同，采用MS-DOS作为IBM PC的操作系统，从此英特尔和微软傍上了IBM这个巨人，借助于早期IBM PC在市场上的绝对优势，奠定了自己在个人电脑市场日后的霸主地位。时间到了1986年后，当时世界上生产IBM兼容电脑的厂商越来越多，而英特尔的处理器和微软的操作系统已成为个人电脑的标准配置，这样专业生产主机板的厂商开始崛起，从此宣告了个人电脑领域代工生产模式的兴起。

数字家庭时代彩电产业的发展路径

彩电产业目前所处的状态就犹如上世纪70年代末的个人电脑产业。数字家庭的雏形已经出现，彩电将成为其中的显示器，各种各样的“盒子”扮演的是主机的角色，英特尔和微软正千方百计想复制他们在个人电脑领域的成功模式。唯一存在变数的就是，市场上可以一统江湖的蓝色巨人还没有出现。30年前的历史很可能不会重演，以目前技术发展的趋势来看，某个厂商独占市场形成事实标准的年代已经过去了。不过市场的形态也发生了彻底变化，卖方市场已经被买方市场所取代，消费者作为一股最大的力量参与进来，市场的游戏规则也就发生了改变，价格成为了一个产品能否成功的最重要的因素。在价格因素的牵引下，数字家庭产品的标准化将成为业内厂商自发追求的目标，彩电最后成为数字家庭的信息显示中心也就是顺理成章的了，代工生产模式将成为必然的结果。

实际上自从平板电视热起来以后，众多知名IT品牌如戴尔、惠普等均已涉足这一领域，其背后站立的就是冠捷、广达、仁宝、明基、华硕、华宇等台湾代工大鳄。而三洋与广达的结盟，则表明传统彩电品牌迫于成本的压力，也开始完全依靠代工来生产。不要因为三洋只不过是一个二、三流的彩电品牌而不以为意，潮流一经启动，在无孔不入的台湾代工大鳄们的全力推进下，在消费者的欢呼声中，很可能变成一股滔滔不绝的洪流，造成没有准备的传统彩电厂商的灭顶之灾。留给彩电厂商们的时间已经不多了，大家可以设身处地的为施振荣想一想在本世纪初他所面临的决策：分拆宏碁，让宏碁专注于品牌建设和市场推广，将负责研发制造的事业独立成为纬创资通公司，致力于代工生产。这很可能成为彩电厂商下一步要思考的命题。

瑞士军刀还是切菜刀——信息家电的易用性随想

康佳研究院 陈小平

“用遥控器控制互联网是一个梦想，比尔·盖茨曾经尝试过，但失败了，而盛大获得了成功。”2005年12月12日，在盛大易宝(EZ Pod)成功上市的庆功会上陈天桥自信的说。在其后举行的记者招待会上，陈天桥更是详细地解释了盛大所拥有的核心竞争力及今后的发展战略。在他所做的众多阐述中，引起我更多关注的是盛大要如何来做才可以实现他在上面所做的自豪的宣告。

在回答记者为什幺会先向市场推广EZ Pod 时，陈天桥回答到：“EZ系列的核心竞争力实际上，第一是简单，第二是很自在，第三是分享。”从这三点来看，盛大的初衷是要以用户为中心来思索产品的设计理念。出发点虽然很好，最后设计出来的产品能否真正实现这一理念又要另当别论了。那幺盛大是如何来做到这一点呢？那就是本文开头的那句话“用遥控器控制互联网”，在回答记者问中，陈天桥进一步阐明了这一观点：“到现在为止，在EZStation(盛大盒子)上，竞争关系并没有像你想象的加一大堆遥控器，当然我们面对的市场挑战肯定有，我们要改变用户的消费习惯，不是去挑战英特尔，不是去挑战微软，实际上挑战的是固有的消费习惯，在这块谁跑得越快，铺得越广，谁就是最后的胜利者，不要去管这个遥控器那个遥控器，他就是把遥控器扔掉，用我们的遥控器。”

看来盛大是把“简单、自在”理解成用单一的遥控器去控制所有的信息电器，但是遥控器和易用性上并不能画等号，复杂如键盘般的遥控器使用起来还是会令人望而生畏。由此不禁使我回想起以前在《数字时代双周》（2005年2月（下）期）读过的一篇邓兆旻先生写的文章《极简的科技与消失的计算机》，下面摘录几段有意识的叙述：“一个月前，跟一个念博士班的朋友一起吃饭，他花了近四十分钟跟我炫耀他最新买的PDA （个人数字助理），功能多到讲不完。我对于许多他所展现的功能确实是相当惊奇，不过他最后提到的一个问题，却更有意义：「苹果计算机的iPod一台要三百美元，只能听音乐。我这台最新型的PDA只要二五○美元，什幺都能做，真不知道为什幺有人要去买iPod？」”；“从使用者的角度来看，这样的现象我们可以用一组对比来解释：一台PDA，可以比喻成一只瑞士刀；而一台MP3随身听，则可以比喻成一只厨房里的切菜刀。虽然瑞士刀的功能百百种，可是如果你要厨师用瑞士刀来切菜，恐怕只会换来一对白眼。”

邓兆旻先生是研究人机界面的，推崇的是“科技极简主义”。对于我们这些信息家电的设计师来说，“科技极简主义”实际上有两方面的涵义。首先从人机界面来看，用户需要如切菜刀般随手、适用的简约风格，但是从产品功能上来看，又需要如瑞士军刀般全能、普适的复杂结构。从表面上看这会造成一种两难的困境，实际上从使用者的角度来看，这恰恰体现的就是“科技极简主义”。我们的家里当然不希望到处摆放着各种功能的盒子，而是要用一个盒子去实现不同的功能，这个盒子还要有自动配置和自动发现的功能，这正是数字家庭标准如闪联、DLNA等需要解决的问题。使用上我们却不喜欢这种万能的瑞士军刀，除非面临野外生存的严重问题。也不是如盛大所想将众多遥控器集成在一个上面那幺简单，这很可能又变成了一个瑞士军刀型的遥控器，如果要翻着说明书来使用遥控器，还不如直接用键盘来得简单。

在我看来，当邓兆旻先生举出厨师和瑞士军刀的比喻时，问题已经得到了解决。每个厨师的案头都会有一个刀架，上面插满了各种特定用途的刀子。虽然厨师会对你要他用瑞士军刀来切菜翻白眼，但是他会欣然接受将切肉刀换成切菜刀来切箩卜。在单个遥控器里集成多个遥控器的功能并不代表与“科技极简主义”相一致，可能反过来将遥控器的单一功能分解出来更符合这一趋势。玩游戏的遥控器和看电视的遥控器不可能有太多的相似之处，就如同水果刀和切肉刀不可能相似一样。当然这对我们的工业设计师提出了新的要求，如何将众多的遥控器设计得让用户一眼就能识别出它的特殊用途，而且要同时满足可以使用户随手可得，但又不影响居家的美观舒适。

过度竞争下中国家电业的突破方向

康佳研究院 陈小平

前不久，新华网介绍了一篇发表在日本《选择》月刊1月号的题为《中国国家昌盛而民族工业走向衰亡》的文章，此文对中国经济在持续发展过程中存在的问题发表了评论，并告诫说，外资厂家从一开始就在中国市场扎满了根，发挥着技术和品牌的绝对优势，而中国企业只能通过效仿和低价格来与外资企业抗衡，除此之外别无他法。如果中国的民族企业在国内市场也被外资逼入困境，中国经济有可能被外资左右。

在比较了日中企业在经济高速发展期采用的不同战略后，文章作者得出的结论是中国企业不能像日本企业一样开发出无与伦比的独自技术的原因是中国现在的经济环境造成的。其中最大特点是生产过剩、竞争过于激烈。中国的国土面积与美国及西欧差不多，过去因为地区间物流困难，所以，各地区都有许多控制着该地区市场的企业。地方政府也支持这些地方企业，因为它们是地方的税收来源。结果，从海尔、TCL、美的等大厂家，到那些根本不知名的厂家，都在竞相扩大卖场面积。当然，价格战也非常激烈。这成了中国产业的顽疾。

如果想通过模仿取胜，那么企业只有一个选择，就是通过大量生产，降低成本， 展开价格竞争。因为各厂家为生存不断扩大生产规模，生产过剩及竞相降价也就不可避免。结果，中国企业利润低，没有余力抽出资金进行开发研究。这就是中国有许多摩托车、家电、电脑、手机等厂家，但是都在“没有利润地忙碌”“进行没有胜者的竞争”的原因。

笔者很赞同此文作者对中国企业所面对的困境的分析，但是笔者不同意作者将中国企业和日本企业完全割裂开来的讨论。实际上在经济高度全球化的今天，生产过剩不可能仅仅局限在中国，日本电子巨头索尼、NEC、三洋等的巨额亏损就是明证。中国企业现在也不仅仅靠拼价格，在技术和质量上的投入也在加强。按照斯莱沃斯基在《发现利润区》中的分析：“如果在一个即定的行业里，每个公司都使用同样的以产品为中心的企业设计，他们就会都以同样的方式竞争，向他们的客户提供同样的东西。在这种环境下，一个公司能够使自己和产品与众不同的唯一方式就是，在成本和质量上领先。而如果这个行业所有的制造商都想在成本和质量上领先，该行业就会变成一个无利润区。”

现实就是这样残酷，世界家电业的超额利润时代已经一去不复返了，对于我们这些身处其中而且退出成本太高的企业来说，是时候抬起头来看看在产业的地平线上还有哪些亮点，低下头去想想我们的出路在何方。

将制造做到极致——鸿海的启示

在过去的十年当中，全球电子制造业完成了由高速增长的黄金期走向全面过剩的过度竞争状态，行业内哀鸿遍野，大量企业被洗牌出局。但是台湾的代工服务商鸿海集团却实现了持续高速增长，其营业额增长了56倍，利润则增长了38倍。到2004年就实现了超过100亿美元的电子产品制造业务（EMS），成为这一领域世界最大的公司。以下是从鸿海科技集团网站上摘录下来的几个关键发展历程：

1974年：投资资本额新台币30万元,成立「鸿海塑料企业有限公司」,生产加工制造塑料成品。主要产品为黑白电视机用之旋钮;当时员工人数为15人,月营业额为新台币8万元。

1975年：改名为「鸿海工业有限公司」,生产电视机用高压阳极帽组件。

1981年：成功开发连接器产品,正式进入连接器领域。

1982年：投资资本额新台币1,600万元,更名为「鸿海精密工业股份有限公司」,进入计算机用线缆装配领域。

1992年：成立广东深圳富士康精密组件厂。

1996年：成立个人计算机机壳事业单位,迈入准系统(barebone)领域。

1999年：成立组装事业单位,迈入整机生产领域。营业额突破新台币500亿元。

2000年：于欧洲捷克设厂成立光通讯事业单位,展开「凤凰计划」,迈入光通讯领域。

2004年：世界500强第 478名。营业额突破新台币4000亿元。

2005年：美国《商业周刊》全球百大厂排名,鸿海排第2。营业额突破新台币5000亿元。

鸿海从不起眼的连接器做起，直到如今垂直整合“三C”产品（电脑、通信、消费电子）的上中下游，其客户涵盖了全球的知名大厂。目前鸿海在制造领域的布局已经横跨了从零部件一直到系统组装，这样一条完整的生产链。其制造项目更是无所不包，从个人电脑、手机、游戏机到主机板、半导体设备、显示器等，已成为台湾最大、最完整的民营电子制造企业。鸿海能取得这样的成功，其总裁郭台铭自称企业“不是什么高科技，赚钱也不是全靠技术，靠的却是苦干、实干、还有拼命地干”。

事实上，制造企业竞争力的核心在于，要在同等技术和同等品质之下能以最低的价格和最快的速度将产品提供给客户。对于鸿海如何在这方面打造自己的核心竞争力，业界普遍认为源于它独特的“3T（快速上市、快速扩产、快速周转）”经营策略和“CMMS（部件、装配、配送、服务）”的经营模式。在我看来这只是鸿海成功的表象，全世界的制造企业都在模仿鸿海的经营策略和经营模式，但是没有谁可以做得和鸿海一样好，这是由于在它们的企业文化中没有像鸿海 “苦干、实干、拼命干” 那样的骨架来支撑。

《数位时代双周》2005年第二期刊登的何飞鹏先生的文章“管理强人郭台铭经营解秘：细节_拆解_简化_贯彻_纪律”，通过对鸿海内部流传的一百余则「总裁语录」进行分析，解读了鸿海何以独步天下的秘密，那就是“在整个郭台铭经营语录中，我们处处看到他从细节着墨，也仔细研究细节，亲力亲为带领鸿海团队追根究底每一个细节的痕迹。”“一旦老板知道每一个细节，组织里就没有任何模糊的空间，工作者更没有打混的空间。这就是鸿海让外界感觉一切上紧发条的原因。

追根究底问细节，只是郭台铭的态度，其方法则是「拆解」与「简化」。他把每一件事、每一个流程都予以拆解。例如，语录第六十则：解决问题九大步骤。第十三则：系统七分类。第六十一则：生管系统七阶层次。第六十六则：主管每天要做的四件事。第十九则：「桌子的颜色」，更清楚看到郭台铭的拆解事物的逻辑，他认为：桌子的表面是我们看到的颜色，但要真正了解，只有把桌子拆解才知道。

问题、流程经过拆解之后要再简化。语录第五十五则：简化的对象包括：客户、料号、流程、管理策略与组织架构，简化的方法则是简单化、合理化、标准化……任何事情经过简化后，就变成响亮的口号。例如：第一二○则：成功的途径：○抄、○研究、○创造、○发明。再如：第一三二则：三对—选对的公司、选对的人、做对的事。

仔细想想这不就是寻找Best Practice（最佳实务）的过程吗？鸿海不只在流程上如此，在观念、思考、方法上也都要有共识，这或许是「总裁语录」的最大功用吧！”

“郭台铭用「细节、拆解、简化」最后建构标准化的制度，而落实制度的基本精神则是纪律。第九十五则：工厂管理的理念∣走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。第一一五则任何事都要誓死达成任务。至于郭台铭本人，则像是政治学上的独裁者∣「哲君」。第一一七则：领导者须有独裁为公的决断勇气。郭台铭的指令，贯穿鸿海的每一个角落。每天主管向郭台铭的报报，被称做「面圣」、「上朝」，而这个哲君，则带领鸿海一再创造奇迹，攀登高峰。”

对产业链进行控制——三星的启示

我们还是从施振荣先生提出的“微笑曲线”说起。坐标的X轴是研发、制造、行销，Y轴是附加价值，曲线向上伸展，代表着通过知识产权和品牌、服务等要素，产品附加价值得以向上提升。

图1 产品附加值的“微笑曲线”

鸿海集团是在大家认为附加价值最低的代工生产领域，通过“苦干、实干、拼命干”，将成本和规模都做到了极致，从而为自己在竞争激烈的电子制造业打开了一片广阔的天空。三星电子走的却是另一条道路：对产业链进行垂直整合，通过对品牌、关键零组件生产、关键技术研发进行全方位的开拓，全面提升了制造的价值，一举超过索尼成为世界电子业的龙头。

三星电子是在1969年年底成立的，迄今有30多年的发展历史。早期的三星电子主要是靠技术引进来发展的，比如在起步阶段，就与日本NEC、三洋电机分别签署了资本及技术合作协议，以销售黑白电视机开始。72年开始生产20寸黑白电视机，随后又生产录音机、冰箱、空调、洗衣机、彩电。这段时间基本上是引进技术、生产线，大规模生产制造。一九七四年，当时身为东洋放送理事的李健熙，对他父亲三星集团董事长李秉哲要求进军半导体事业，最后并获得支持，从此开始了三星电子向上游关键零组件进军的步伐。

o一九七四年十二月，收购韩国半导体,就是后来的三星电子富川半导体工厂。

o 一九八三年二月，李健熙发表东京宣言，也就是三星集团进军半导体事业的出师表。

o 一九八三年七月，三星电子研发室主任李润雨，协同七名组员到美国美光科技取经。

o 一九八三年九月，要以六个月的惊人效率完成兴建第一间半导体工厂。

o 一九八三年十二月，成功开发出64KB DRAM，让曾经笑说三星能在一九八六年能开发出，

就算不错的日本业者大吃一惊。

o 一九八五年一月，宣布研发出256KB DRAM，发表制作的测试品。

与此同时，1984年，三星集团生产CRT映像管的三星电管（Samsung Display Devices）开始对液晶显示器件进行研究。之后获得美国OIS（Optical Imaging Systems）公司在液晶显示器件的专利技术使用权，同时开始自日本获得液晶显示器件的关键技术。由于TFT型液晶显示器的制造技术与半导体类似，于是在1991年将TFT型液晶显示器制造转给三星电子，三星电管则仍然从事生产STN型液晶面板。

三星集团也非常重视液晶产业链的垂直整合，以提高三星电子本身在液晶显示产业上的成本竞争力。三星电管于天安工场建立了多条彩色滤光片生产线，1996年底，三星集团与美国康宁玻璃公司（Corning Glass）合资成立三星康宁公司，专门生产TFT液晶面板用的玻璃基板。三星电机负责生产光学薄膜组件，而三星电子本身则负责生产驱动IC组件。在下游垂直整合方面，三星电子于1996年买下美国AST Research公司，从事液晶显示器与笔记本电脑的研发生产。

三星电子在成功掌握存储芯片的核心技术后，又陆续掌握了液晶显示、等离子显示、有机电致发光显示（OLED）、移动芯片、闪存芯片等核心技术。实际上这些技术其实很大程度上得益于前面对存储芯片技术的深度掌握，是在此基础上向相关行业的拓展。除了核心技术的掌握以外，在具体的各个产业领域还需要制定正确的发展战略，比如在液晶产业领域，三星集团就采取了三大竞争策略：规模经济——以重金投入液晶显示产业；垂直整合——以健全产业链结构；低价竞争——以扩大全球市场占有率。

在1997年金融危机期间，三星曾拒绝了西方专家的“选择与集中”理论（要其放弃内存以外的事业），而坚持目前的以半导体、通讯、数字媒体、家电等各个事业齐头并进的战略，营造出三星电子独特的竞争优势。三星电子的CEO尹钟龙表示: 半导体、通讯、家电、计算机、显示器等样样俱全的三星电子，具备了融合各项数字产品的数字聚合（Digital Convergence）时代最适合的条件。

以上所罗列的也仅仅是一些表象，要成为一个世界一流的公司，在自身的企业文化中就必须要具备一流企业的血液。李健熙经常对三星经营团队提到打高尔夫的例子：以抽球打出180码的人，有教练的指点，很容易就能打到200码，认真练习的话，也可以打到220码，但是想要打到250码以上的话，从握杆的方式，到站姿等等，都得全部修正。他的意思在于，想要克服和世界一流企业之间的微小差距，就得要有让企业做出脱胎换骨的变化的心理准备，任何不合理的细节都可能使结果功亏一篑。

结束语

在全球经济高度一体化的今天，在数字化大潮冲击下的世界家电业，技术和资本壁垒已经越来越弱化，生产过剩就成了必然的结果。当大部分企业都在价格战的泥潭中挣扎的时候，我们还是可以看到一些企业在脱颖而出。通过仔细审视这些企业成功的经验，我们发现他们在技术和资本壁垒消失以后，成功地筑起了低成本的壁垒。比如鸿海就将成本控制做到了极致，首先将IT领域的品牌商挤出了制造环节，从而获得他们的代工订单，进而利用代工业务扩大获得的规模效益去打压其他制造业者，使他们变得无利可图。在大家都在拼成本的时候，还可以把成本控制到有较大的利润，这就是鸿海的可怕之处。以至于在IT制造业界流传着这样的笑话：听到鸿海要来，大家就要发抖。鸿海的版图里面已经列入了液晶电视，但愿我们已经找到了棉衣存放的地方，免得到冷得发抖的时候，还要硬挺着。

三星则从打通整个产业链的方向来筑起低成本壁垒。一方面在上游关键零部件上加大投入，将生产规模不断扩大，以持续的资本投入压力构筑起对中小企业和新进入者的壁垒。另一方面，以持续不断的技术和质量进步提升品牌形象，在全世界消费者的心中建立起三星高端产品的地位，从而支撑起三星全方位的电子产品体系，以“微笑曲线”两端的强大力量，化解掉中间沉重的制造成本压力。连一贯以技术领先自豪，以消费电子第一品牌自居的索尼也不得不放下身段，谋求与三星在液晶面板制造领域的合作，以增强自己在平板电视上的产品竞争力。

无论从哪一方面着手，都要有将事情做到极致的精神。在生产过剩的产业内竞争的企业，与其说比拼的是技术和资本实力，还不如说是企业文化的全方位较量，只有那些在每个细节上都做好了准备的企业才可以胜出。

中国彩电业的下一个利润区

(2006年1月6日)

一、中国彩电业利润区的转移

中国彩电业的兴起要追溯到上世纪80年代初、中期，当时全国各地从国外引进了上百条生产线，使中国的彩电市场从零起步，迅速发展壮大。直到90年代初期，整个市场都处于需求大于供给的状态，彩电生产企业最重要的事情就是扩大生产规模，多大的产能就意味着有多大的利润，长虹、康佳、TCL等企业就在这样的氛围中抓住了机遇，迅速成长起来。进入90年代以后，整个产业的生态发生了变化，由于产能的不断扩大，彩电市场出现了供过于求的状况。从此彩电企业间的竞争就从抢占市场份额变成了从对手手中抢夺市场份额。

1988年，四川长虹挑起彩电业界第一次降价大战，市场份额迅速上升，从而确立了其在彩电业的龙头地位，自此以后，长虹连续多年成为中国电子百强第一名。1996年，长虹又一次掀起价格大战，迫使彩电业其他厂商应战，并最终导致了大部分中小品牌的倒闭。80年代末期中国彩电业有近100个品牌企业，到1996年有一半品牌消失了，而到了2004年，中国彩电业的年产量超过1亿台，国内外品牌总共只剩下十几个。至此，各大厂家的市场份额基本稳定下来。

纵观中国彩电业的发展历史，实际上是一部彩电企业对市场份额认识的历史。早期的市场是供不应求，大家可以皆大欢喜地扩充自己的市场份额，彩电业的利润区就在于各企业的制造能力上，这时候企业设计的当务之急就是如何扩大生产规模；到后来市场规模达到饱和以后，继续抢占市场份额的冲动带来了产能过剩，这时候的利润区就转移到了渠道能力上面，正是由于长虹在应对这次彩电业利润区转移当中的失误，导致其发动了第二次价格战。这一时期对市场份额的争夺已经带上了血腥气，一大批中小厂商在竞争中死去，虽然市场份额的增加还可以带来一定的利润增长，但是利润率却大大下降了；到最后当市场上只剩下几家大品牌时，大家发现市场份额的争夺已经失去了意义，市场份额并不能带来利润，争夺的结果就是全行业的亏损。

进入21世纪以后，市场上还是时常刮起彩电的降价风暴，然而这时候举起降价大旗的旗手已不是彩电界的长虹、康佳或TCL，而是销售电器的连锁店——国美或苏宁电器。实际上这明白无误的告诉我们彩电业的利润区又在开始转移了，过去，市场上最有价值的品牌、最能创造销售额和利润的企业都来自制造业，然而今天，价值正在从制造业企业中流出，悄悄流向销售企业。

实际上，制造业时时刻刻都面临着不赢利的威胁。70年代以后，随着技术的进步和资本的过剩，经济全球化越来越明显，发达国家开始从卖方市场转向买方市场。而中国也在改革开发后迅速融入世界，并在90年代中期开始进入买方市场阶段。这时，消费者的偏好发生了巨大的变化，面对丰富的商品，他们有更多的选择余地，他们对产品的信息了解更多，对商品更挑剔，也更希望获得价廉物美的商品，同时由于彩电属于耐用消费品，他们对售后服务的要求也变得越来越高。这时候出现的家电连锁企业正好满足了他们多方面的需求，大部分的消费者都被聚集到了家电连锁企业的旗下，使他们以消费者代言人的名义站到了彩电制造商的对面。这样一来，在消费者偏好的引导下，价值开始在传统制造业和销售商之间发生转移。

斯莱沃斯基在《发现利润区》中指出：“如果在一个即定的行业里，每个公司都使用同样的以产品为中心的企业设计，他们就会都以同样的方式竞争，向他们的客户提供同样的东西。在这种环境下，一个公司能够使自己和产品与众不同的唯一方式就是，在成本和质量上领先。而如果这个行业所有的制造商都想在成本和质量上领先，该行业就会变成一个无利润区。”这就是中国彩电企业目前的真实写照。

二、数字化时代为彩电业带来的新机遇

高度竞争的市场和大量的产品信息已经使客户处于了工商领域的中心，由此使得彩电业的利润区由制造转移到了家电连锁销售商手中，彩电制造商必须修改自己的企业设计。通用电气在上世纪90年代同样遇到了这一问题，韦尔奇提出的应对策略是将经营范围从卖产品转为提供解决方案；将产品的差别优势从价格转变为使客户的系统更加经济；将价值来源从产品转向服务。但是对于中国彩电企业这样的以普通消费者作为客户，销售的是独立性很强的终端设备的企业，要想从卖产品转为提供解决方案和卖服务似乎是不可能的。

但是即将到来的数字化大潮为中国彩电企业带来了机会。我们知道下一个影响人类生活方式变革的是数字家庭的兴起，虽然近几年来随着宽带接入和数字电视在中国的普及，以及各种数字娱乐产品的大行其道，普通家庭内的数字设备在逐渐增多。但是这些设备都是作为独立产品的形态出现，很难找到增值服务的生存空间。在数字家庭时代，一切都将发生改变。真正的数字家庭需要在家庭内部构造一个网络，即将家庭中各种家电或数字设备联成一个整体，实现互连互通和资源共享。这样一来，一个家庭就构成了一个小系统，家庭客户不仅仅是购买设备，也有了系统集成的要求，对解决方案和增值服务的需求会越来越多，彩电企业作为关键设备的供应商，顺势成为数字家庭解决方案提供商就有了最强有力的资源。

首先来看家庭内部网的组建。家庭联网的方式主要分有线和无线两种。由于家庭内部网要传送大量的视音频流，带宽要求很高，如高清晰度数字电视采用的MPEG-2压缩格式的视频流需要的带宽超过20Mbps，目前适合的有线方式主要是以太网和电力线联网（HomePlug AV）。以太网是非常成熟的局域网主流技术，问题是我们大部分家庭在装修的时候根本还没有数字家庭的概念，即使有宽带运营商在建筑内布了线，也仅给每家留了很少的接口。电力线则不同，它存在于房间的各个角落，而且建筑商在每个房间都安装了不止一个插头，是家庭网络最方便的载体，但是人们对其提供的通信质量还有疑虑。无线方式同样不需要布线，目前适合的主要有无线局域网（WLAN）和超宽带（UWB）。无线方式也有让人担心的地方，那就是它的抗干扰性和安全性。正是因为各个家庭的环境和需求千差万别，组网方式又多种多样，以客户为中心的解决方案提供商将成为新的利润区转移的方向。

其次再来看一下数字家庭的功能模块。最重要的是家庭娱乐部分，包括家庭影院和电子游戏。这样一来，一个大屏幕高清晰的显示终端是必不可少的，这正是彩电企业的吃饭资本，是大家要全力争夺的一块地盘。电子游戏的网络化已经成为现实，在数字家庭中是通过电脑还是机顶盒来实现控制需要根据客户的具体情况来选择。家庭通信部分主要包括VoIP、视频电话、即时通讯和电子邮件等，这是目前设计的IP机顶盒的基本功能，用户也可以选择通过电脑实现。安全监控部分包括门禁系统和监控系统。此外还包括其它信息家电的控制，以及与外部网接入控制的关键设备——家庭网关。家庭的环境和需求是千差万别的，需要的功能模块自然也就多种多样，即使对同一个家庭，他的需求也是在随着时间变化的，这样根据不同家庭设计不同的解决方案，并且可提供升级服务的供应商会成为客户的自然选择。

数字家庭的核心控制单元可以采用家庭服务器，或者增强功能的家庭网关来实现。目前各大彩电厂商所推的各种盒子，只需将功能进行适当的延伸，就可以实现上述大部分的功能。所以在数字家庭的产品布局中，彩电企业已经占据了两个最重要的制高点：显示中心和控制中心，这就为他们成为数字家庭解决方案提供商奠定了最坚实的基础。剩下来要做的就是围绕这个目标来改变企业设计，要从以产品为中心改变为以客户为中心，这对于中国彩电企业来说才是真正艰巨的任务，决不是一朝一夕可以完成的，还有很长的路要走。

从产业生态分析看我国彩电企业面临的新竞争

康佳研究院 陈小平

我国的彩电行业目前处在一种过度竞争的状态，更为严重的是正有两个不确定因素在引领电视产业走向一个战略转折点，一是由模拟电视向数字电视方向发展，以满足消费者对电视“更高清晰度”的需求；二是基于数字电视之上向“更强大功能”的“３Ｃ融合”的IPTV方向发展，以满足消费者对娱乐过程的参与性要求。战略转折点的来临意味着产业生态将发生根本变化，虽然这种变化可能是渐进的，如果我们不能未雨绸缪，很可能会在不知不觉中走向死亡。

波特的5力竞争模型

哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E．Porter）是当今世界上少数最有影响的管理学家之一，他从1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Policy）课程，至１９９０年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》。

波特认为，任何产业的竞争程度都普遍受到5种因素的影响。某个行业的竞争状况及综合度将引发行业内在经济结构的变化，从而决定产业内部竞争的激烈程度，并最终决定了产业内部的获利性，简称5力竞争模型。5力竞争模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这5种力量，下面我们就来具体分析一下目前彩电产业面临的竞争力量。

1．供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，彩电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。

2．购买者的讨价还价能力

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。消费者是上帝，我们每天的日常工作都在围绕这一点来进行。

3。既有竞争者

与产业内其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。目前的彩电产业处于过度竞争的状态，虽然产业内的主要企业已经认识到再要大幅度提高自己的市场份额已不太可能，所以大规模的价格战已经比较少见。但是国内连锁家电卖场还在处于成长期，他们之间对市场份额的争夺正在白热化之中，由于他们对彩电生产企业的讨价还价能力不断增强，并由此裹挟彩电生产企业发起一轮又一轮的降价风潮。

4。新进入者的威胁

一个新的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要从产业内的既有竞争者手中夺取市场份额。彩电产业已是一个完全竞争的市场，行业的低利润率，既有竞争者通过长期竞争建立的品牌和渠道信誉度及其规模生产能力在近几年里都对新进入者构成了进入壁垒。但是当一个产业的基础发生了变化的时候，新进入者就可能在既有竞争者不太重视的边角市场发展壮大。

5。替代品的威胁

替代品指的是那些与本企业具有相似功能或类似功能的产品，除非企业能生产独一无二的产品，否则那些价格便宜、性能良好的替代品将极具威胁。有些替代品的出现是技术进步的产物，那就成为了不可阻挡的历史潮流。平板电视取代CRT电视的过程我们才刚刚开始经历，由此已经拉开了我们与IT产业巨头同台竞争的序幕。数字电视取代模拟电视的过程，难道我们还能寄希望可以平稳地渡过吗？

在我国彩电企业成长的过程当中，整个电视产业的竞争因素基本是不变的，通过20多年来坚持不懈的努力，在与五种竞争力量的抗争中，彩电企业自觉地运用了波特所总结的每个企业只能拥有的两种基本竞争优势，即“低成本和产品差异化”，并成功地发展壮大起来。但是现在整个产业的基础已经开始发生变化，也就是INTEL前总裁安迪·格鲁夫在他的著作《只有偏执狂才能生存》中根据5力竞争模型提出的战略转折点开始出现了，如果我们还是依从惰性，沿着惯有的模式去开展竞争，当我们感觉到产业生态已经改变了的时候，可能离我们出局的时间也就不远了。

新进入者因素引起的战略转折

Intel前总裁安迪·格鲁夫在他的著作《只有偏执狂才能生存》中指出，在产业发展的进程中，影响企业生存状态的上述5种竞争因素中的某一个有可能突然发生了巨大的变化，他称之为10倍速变化因素，由此将出现影响企业生死存亡的“战略转折点”。这种变化会给企业带来深刻的影响，企业对这种转变的处理决定了企业的未来，当危机真正来临时，企业领导的决策态度和处理方法非常重要。1984年至1985年期间，美国的存储器市场被日本厂商挤压得无处容身。英特尔当时的总裁格鲁夫壮士断腕，毅然取消了存储器生产，转而全身心地投入到微处理器领域，最终获得了极大的成功。

在本文的开篇我们就指出了现在电视产业的上空正漂浮着战略转折的乌云，数字电视时代的来临有可能使新进入者的威胁和替代品的威胁都变成10倍速变化因素，这一节我们首先讨论新进入者的威胁。早在上个世纪90年代后期，美国和欧洲相继推出了自己的数字电视标准ATSC和DVB，从上世纪末开始陆续有电视台开播数字电视节目。康佳也曾在第一时间于1999年推出了国内首台符合ATSC标准的数字电视接收机，但由于之后各国数字电视的推广并不尽如人意，更由于我国数字电视标准迟迟未予公布，包括康佳在内的国内彩电大厂很长时间内都没有实质性的行动，这就给一些小公司进入数字电视行业提供了绝佳的机会。这里我们以深圳同洲电子的发展轨迹来阐述新进入者是如何在产业内既有竞争者的漠视当中发展壮大的，以及如何推动产业发生战略转折。

同洲电子创立于1994年，一开始同洲的单一业务是为证劵公司做LED显示屏。当欧美的数字电视标准颁布以后，同洲看到了数字电视技术将是未来的一个重要方向，毅然决定做数字电视产品，并决定从欧洲的DVB标准做起。1998年2月，同洲生产了国内第一个卫星电视接收机。刚好1999年广电部在全国开展“村村通”（解决偏远地区收看电视问题）项目，项目总投资不足3亿元人民币。彩电巨头们有些可能看不上这个项目，或者很多企业还没有做好准备。但是同洲电子却全力以赴，抽调公司精兵强将，在研发、市场上双拳出击，一切从零开始。到1999年底，在全国“村村通”项目上占领了65％以上的市场。同时，同洲品牌成了广电行业的知名品牌，公司也完成了从原始积累到产品战略转型的关键一步，同年公司的年销售额接近一个亿。

到了2000年底，由于公司的规模不断扩大，吸引了众多风险投资的目光，通过不断的甄别、筛选，同洲电子挑选了四家风险投资公司一起合作，吸引了4000万的投资，注册成为股份制公司。由于国内数字电视标准迟迟不能确定，卫星电视接收又受到政策限制，同洲电子的目光自然转向了海外市场。2000年2月，印尼的卫星电视频道传输全部由模拟改为数字式，给数字卫星接收机生产厂商带来了商机。同洲是中国数字卫星接收机生产厂家中第一个在印尼登陆的，2000年4月，同洲副总经理高长令带贸易小组来到了印尼，拜访客户，了解市场。凭着与当时占据主要市场地位的韩国和台湾产品相近的质量和功能，而价格却便宜20%~30%，当年同洲就在印尼销售了6万台卫星电视接收机，并在两年以后占据了市场份额第一的位置。

同时同洲也开始进军印度市场。与印尼相反，印度是个有线电视大国。印度有线电视网规模小，但是数量多，全国有大约4万家或大或小的有线电视运营商，印度对数字卫星接收机的需求主要用作有线电视的前端设备。每增加一个电视频道，大约有4万台的需求。当时在印度市场还是韩国、台湾的数字卫星接收机名气大。为了使产品能够适应市场需要，同洲尽快解决了极化器的设置和通用语言菜单。虽然同洲的数字卫星接收机与国际先进机型相比有不少差距，但性价比赢得了市场的认可。经过几年的市场培育和运行，同洲已把韩国产品挤出了印度市场，台湾的产品也面临销售困境。

同洲经过多年的发展，其数字机顶盒已出口到印度、印尼、中东、欧洲、北美、北非、澳大利亚等地区，年出口创汇3000万美元以上，连续四年全国第一，同时在国内市场进入地市级以上运营商网络最多，形成了年产100万台的数字电视产、供、销平台，并正在建设年产500万台数字机顶盒的产业化基地。同洲电子现已进入高速发展阶段，近几年每年均以100%的速度增长，已成为中国数字电视、卫星通信等领域最大的宽带通信设备生产商和系统集成商。2004年生产数字机顶盒200万台，实现销售收入超7亿元。

同洲电子已拥有了一支专业化的FPGA/ASIC设计队伍。公司的数据接收卡FGPA设计国内领先，年出口量上万片；CI型数字机顶盒接口逻辑设计处于国际领先水平，并成为同洲的主打产品，低成本的条件接收模块也即将推出；自主设计的DVB解扰器也批量出口到国外。同洲正和国内IC厂家进行高频头、信道解码芯片、双向回传、机卡分离等芯片的研制。

在模拟电视向数字电视转化的大潮从酝酿到掀起的间隙里，同洲电子利用传统彩电企业的不屑与无准备，迅速成长壮大起来，不仅在出货量上，也在关键技术的研发上把彩电巨头们远远地抛在了身后。那么当数字电视大潮扑面而来的时候，传统彩电企业可以保证被淹没的不会是自己吗？

替代品因素引起的战略转折

传统电视产品除了我们已看得很清楚的正在受到平板电视的替代威胁之外，还面临产品功能变化的威胁。我们知道下一个影响人类生活方式变革的是数字家庭的兴起，不久前彩电企业和以微软和英特儿为首的IT企业还在争论未来数字家庭是以电视机还是以计算机为中心。可以肯定的是，不管以谁为中心，一个大屏幕高清晰的显示终端都是必需的，甚至可以说它才是数字家庭的中心。作为显示中心，就不可能只接到单一的信号源上，而是要将娱乐、通信和数据显示集中于一身，最经济和科学的产品形态就是一个通用型的显示器，这样数字家庭的组成可能是由一个大屏幕显示器+多个副显示终端+多个单一或多功能盒子+信息家电+家庭内部网。传统意义上的电视机有可能退出历史舞台，我们引以为傲的，通过长期积累形成的在视频处理技术上的优势将变得没有用武之地。那么在制造、质量控制等产业化方面的优势呢？看看我们的周围，到时候面临的对手很可能是冠捷科技这样的全球显示器生产大鳄。因此我们有必要了解一下将来我们会面对的竞争对手。

冠捷科技的前身是ＡＯＣ爱德蒙，成立于上世纪60年代末期。到一九八八年决定转型做计算机监视器之前，是雄踞台湾前三大、外销第一大，员工超过千名的电视机制造商。时间到了一九八八年，台湾电视机制造商因为美国控诉反倾销的冲击，产业盛极而衰，当年AOC总资本十亿，亏损却达到了两亿。新任总经理的宣建生忍痛决定，逐步裁掉所有电视机的生产线，改而投入计算机监视器的生产。

1990年冠捷集团开始在中国内地投资建厂，很快就在福建建成亚洲最大的显示器生产基地。1997年冠捷集团在北京合资成立了北京东方冠捷电子有限公司，成为华北地区主要的显示器生产基地。2004年6月，冠捷科技再次投资3500万美元，在武汉成立冠捷显示科技（武汉）有限公司。2004年12月16日，冠捷科技与飞利浦签订意向书，接手飞利浦的个人电脑显示器及平板电视业务，并借此晋升为全球最大的电脑显示器制造商。至此形成了北京、福建、武汉、苏州、东莞五大工厂，员工总数近2万人。冠捷科技是多家主流计算机厂商的显示器代工厂，包括惠普、联想、方正等。2002年第一财季，冠捷在显示器市场的份额就占到了13%，仅仅落后于三星电子。到了2004年，冠捷在全球显示器市场的占有率攀升到了20%，产量达到2500万台，同年飞利浦实现生产1000万台，占全球显示器市场市场7%的份额。合并完成后，冠捷科技市场占有率达到了27%，一举超过居全球显示器市场排名榜首达16年之久的三星。

在经历了OEM市场的辉煌之后，冠捷又作出了从OEM向OBM转型的重要决定，自有品牌AOC正式亮相。有了品牌的支撑后，冠捷又开始进军消费电子市场，进一步扩大业务范围，将AOC塑造为IT与家电双领域的显示设备强势品牌。在整个重塑AOC品牌过程中，消费电子已经成为冠捷从OEM向OBM转型的一个标志性的切入点，先后发布了PDP、LCDTV等家电市场产品，并将自身定位由原来的“专业设备制造商”改变为“视讯产品全面供应商”。

结论

通过以上的分析，我们看到电视产业的生态系统正在经历革命性的变化，身处其中的我国彩电企业对此要有清醒的认识。我们不仅要准备迎接新的技术挑战，而且那些我们赖以生存的，构成我们相对竞争力的根基也已经开始动摇，我们将面临新的竞争对手，我们要生产新的替代产品，我们将进入全新的领域。从现在开始就必须要有所行动，乘着还具有的一些相对竞争优势，提前站位，抢先建立对别人的进入壁垒。否则的话等待我们的将是又一个血流成河的攻坚战，因为对于后来者，价格战是他们所拥有的唯一一个可以攻破先入者壁垒的利剑，问题是发起者有没有足够强壮的身体可以保证自己不至于流血过多而死亡。

再谈我国平板电视产业发展

康佳研究院 陈小平

笔者与家电行业观察家沈闻涧先生就我国平板电视产业发展的现状及未来趋势有过一轮讨论（见人民网家电频道：“产业链不完善竞争手段单一我国平板彩电发展堪忧”、“也谈我国平板彩电未来发展——与沈闻涧商榷”、“平板电视发展仍欠火候——兼答复技术专家陈小平”），议题主要涉及三个方面，即核心技术问题、竞争手段问题和发展战略问题。实际上这三个方面都是相互关联的，只是着重点不同而已。

液晶电视产业链分析

我们还是从产业链说起，平板电视产业链和其它行业一样，可以分为上、中、下游三个层次。上游主要是原材料生产企业，包括显示屏本身需要的原材料以及与屏一起构成显示模块并最终组成平板电视所需的一些关键零部件；中游主要是显示面板生产企业，这些企业生产平板电视面板并将大部分零部件与面板一起组装成显示模块；下游就是像我国彩电企业这样的利用显示模块制造平板电视的厂家。

以液晶电视产业链为例，其上游的关键原材料主要有背光模组、彩色滤光片、驱动控制和图像处理IC、偏光板、玻璃基板。背光模组本身又有一个小的产业链，其下游的组装行业的技术和资金门槛都很低，国内已有多家企业进入，但原材料占背光模组成本近九成，关键技术很多掌握在日本公司手中。中游的液晶面板生产企业目前的主力分布在韩国和台湾地区，他们的技术和生产设备主要来自日本。其中台湾的所谓面板五虎的处境就有点类似于我国的彩电生产企业，核心技术都是转移自别人，上游的原材料和关键零部件也都受控于人，市场上又受到韩国两强的挤压且价格战不断，活脱脱就是中国家电企业生存环境在产业链中游的翻版。产业链的下游就不必说了，在沈先生的文章里有全面而深刻的分析。

三星电子发展轨迹

以上简单介绍了液晶电视产业链的情况，处于产业链下游的我国彩电企业如何增强核心竞争力以获得持续稳定的发展，就是引发我们一系列讨论的根源。笔者是搞技术出身，比较注重实证，下面就以众多中国彩电企业引为标杆的韩国三星电子如何从一个做贸易的小企业发展到现在成为国际电子行业的巨无霸，探讨我国平板电视产业发展所要采取的道路。

三星电子是在1969年年底成立的，迄今有30多年的发展历史。早期的三星电子主要是靠技术引进来发展的，比如在起步阶段，就与日本NEC、三洋电机分别签署了资本及技术合作协议，以销售黑白电视机开始。72年开始生产20寸黑白电视机，随后又生产录音机、冰箱、空调、洗衣机、彩电。这段时间基本上是引进技术、生产线，大规模生产制造。这也是我国彩电企业已经走过的路程，我们正面临着三星在上世纪七十年代末所面对的同样问题。

这时候美国INTEL等公司开始从存贮芯片转型到微处理器领域，李健熙（现三星电子会长）敏感地认识到进军半导体领域的必要性，向他父亲李秉哲建议收购美国CAMCO公司在韩国的富川工厂，该工厂做的是基于晶体管技术的小规模集成电路（IC）。三星真正进入现代半导体领域是在80年代初中期，1983年2月8日，李秉哲会长发表了“东京宣言”，宣布三星即将进入半导体领域，即要开始DRAM（存储芯片）的生产。要进入现代半导体产业，三星基本上是一片空白。为了掌握半导体生产技术，1983年年中，三星派出了一个7人小组，赴美向Micron Technology公司学习。与此同时，三星在美国大举物色半导体专业人才，像加州大学的李任星博士、ZILOG公司技术中心总部部长李尚俊博士，都纷纷加盟三星，成为了三星发展半导体产业的栋梁之材。

几乎是在这同一时间，1984年，三星集团生产CRT映像管的三星电管（Samsung Display Devices）开始对液晶显示器进行研究。之后获得美国OIS（Optical Imaging Systems）公司在液晶显示器的专利技术使用权，同时开始自日本获得液晶显示器件的关键技术。由于TFT型液晶显示器的制造技术与半导体类似，于是在1991年将TFT型液晶显示器制造转给三星电子，三星电管则仍然从事生产STN型液晶面板。

三星集团非常重视液晶产业链的垂直整合，以提高三星电子本身在液晶显示产业上的成本竞争力。三星电管于天安工场建立了多条彩色滤光片生产线，1996年底，三星集团与美国康宁玻璃公司（Corning Glass）合资成立三星康宁公司，专门生产TFT液晶面板用的玻璃基板。三星电机负责生产光学薄膜组件，而三星电子本身则负责生产驱动IC组件。在下游垂直整合方面，三星电子于1996年买下美国AST Research公司，从事液晶显示器与笔记本电脑的研发生产。

三星电子在成功掌握存储芯片的核心技术后，又陆续掌握了液晶显示、等离子显示、有机电致发光显示（OLED）、移动芯片、闪存芯片等核心技术。实际上这些技术其实很大程度上得益于前面对存储芯片技术的深度掌握，是在此基础上向相关行业的拓展。除了核心技术的掌握以外，在具体的各个产业领域还需要制定正确的发展战略，比如在液晶产业领域，三星集团就采取了三大竞争策略：规模经济——以重金投入液晶显示产业；垂直整合——以健全产业链结构；低价竞争——以扩大全球市场占有率。

我国平板电视发展战略

对于已经攀上了规模生产这一台阶的我国彩电企业，如何去攀登下一个台阶呢？完全依靠价格竞争以获取更大规模生产这条路已经证明是行不通的，我们还需要从三星电子的发展轨迹上去寻找另外的出路。我们看到三星是通过购买核心技术，引进关键人才来启动其半导体业务的，所以就有了我们的京东方和上广电通过购买韩国现代和日本NEC的液晶部门来切入大屏幕液晶面板生产领域的破釜沉舟之举。这是名副其实的破釜沉舟，因为大屏幕液晶面板生产线的投资是如此之大，进入者都不得不实行大规模的负债经营，任何环节的差错都可能导致破产的厄运。但是不要忘了三星切入半导体产业之后，通过源源不断的研发投入，并紧跟世界科技发展的方向，在持续不断的努力下，获得了推动其后续发展的一系列关键技术。我们如果仅仅满足于得到液晶面板生产技术而不能延伸到其它技术领域，那就要小心重蹈我国彩管生产企业的覆辙。

三星成功地实现了从产业链的最下游向产业链最上游延伸，并覆盖了整个产业链，从而建立了行业内最强有力的价格竞争实力，这是我国彩电企业梦寐以求想要达到的境界。所以我们看到了海信向集成电路设计领域进军，成功开发出了“信芯”图像处理芯片。我们听到了TCL、长虹等企业穿梭于各大面板厂以探讨共建模块组装生产线的消息。这些都是最直接的想要降低平板电视生产成本的考虑，若要真正向产业链上游发展并不是一件容易的事情。首先要找到正确的出发点，购买一项技术或者一个企业，不仅仅要能壮大我们目前的实力，更重要的是对我们企业今后的发展后劲要有所帮助，所以TCL购并施奈德电器是一个不成功的案例。其次，我们一定要克服目前弥漫在中国人民及中国企业界的急功近利、轻浮急躁的作风，任何一项热门技术要么买不到，要么花大价钱买回来，却发现很快就会过气。我们一定要以长远的眼光来看问题，就像当年三星购买美国CAMCO公司在韩国的富川工厂一样，一开始对公司的当期利润可能并无多大影响，最后来看却成了公司发展核心技术的黄埔军校和成果孵化器。以此标准来衡量，我们对最近发生的TCL和联想的引起国际轰动的几起并购案的结果拭目以待。

此外我们应该跳出一个误区，企业的核心竞争力并不仅仅局限于它所拥有的核心技术。看看充斥于各种媒体之上的介绍三星成功经验的文章，更多的是谈它的发展历史上著名的“法兰克福宣言”，又称“新经营运动”。“新经营运动”的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。以及在金融危机后的数字化战略转型。在亚洲金融危机后，三星对下属产业进行了大刀阔斧的整顿，并在产业规模、产品设计、品牌、产品消费化方面投下了重注。这些措施大大加强了三星电子的竞争地位。这也是我国彩电企业正在努力的一个方向，比如康佳就已经提出了要以价值经营代替价格经营，要以“康佳设计”代替“康佳制造”。

总之，我国的彩电企业已经走到了一个十字路口，选择适合自己的发展战略已经到了刻不容缓的地步，走向天堂或者地狱就取决于企业家们的抉择。或许平板电视时代的来临给我们提供了一个契机，加速升华抑或加速死亡这才是我们面临的问题。

也谈我国平板彩电未来发展

康佳研究院 陈小平

在《数字家电》2005年第6期上，沈闻涧先生发表了《我国平板彩电 未来发展堪忧》的文章。沈先生在分析了平板彩电产业链的基本情况后，得出了我国企业的竞争战略有误，只会打价格战，完全为别人打工，最后给出了作者对我国彩电企业如何提高竞争力的建议。笔者对沈闻涧先生的文章有诸多不同看法，在这里提出来与沈先生商榷。

产业链上的各方是互相依存的

首先从产业链的角度来看，沈先生的文章中写到“从最上游的供应商来看，目前国内彩电企业所使用的液晶屏、等离子屏，绝大多数都是依靠德州仪器、夏普、飞利浦、三星、松下等外资企业所提供。而且他们在这些平板屏的技术水平已经发展到第九代，甚至更超前，而投入量产的屏技术更新也已经到第七代、第八代。但是作为我国为数不多的能够生产液晶屏的厂家，京东方、上广电等企业的第五代液晶屏才开始量产，在第六代甚至更高技术含量的屏生产方式还不具备技术优势和资金优势。……在整个价值体系的分配过程中，由于液晶屏占据了产品80%的成本份额，其余20%则是一些塑料等零散材料。如此一来，国内企业尽管占据了大部分的市场份额，但在价值体系链上却是为上游供应商打苦工。”

这里我们首先应该澄清的是，液晶屏的代数并不完全与技术优势挂钩，每一代生产线在设计之初，都有自己特定的经济切割尺寸，比如五代线就是专为17”显示器屏设计的，而六代线则是专为32”级别的电视屏设计。最近听闻LPL将其七代线转产17”显示器屏，这对于京东方、上广电等只有五代线的面板厂来说当然是场灾难，但对于显示器厂商来说却是一条喜讯。回想两年多以前，彩电厂商到处求爷爷告奶奶地遍寻液晶屏而不得，到一年前由于众多五代线的量产，变成面板厂排着队上门来推销，也算是尝到了做上帝的感觉。

液晶屏产能的急剧扩张对于我国彩电企业来说是绝对的利好，面板厂间的竞争不仅使得液晶屏来源有了保证，也使屏的价格变得透明，屏的利润率也变得合理。虽然屏的成本在平板彩电中占的比例仍然很高，但这里面并没有暴利的成分，是面板厂商巨额投资的合理回报。既然谈的是产业链，那就是谁也离不开谁的关系，而不是谁替谁打工的问题。

在当今的信息化时代，资本与技术的流动都变的越来越快，任何一个行业都不可能长期维持超额利润状态，其带来的一个结果就是专业化分工越来越细，任何企业在自己擅长并专注的领域内都可以获得发展空间。中国彩电企业决不应该妄自菲薄，在还无能力向产业链上游延伸的情况下，在终端产品的集成、制造上深耕细作，同样可以建立起自己的核心竞争力。这里我要引用姜汝祥博士在《没有理想的企业长不成巨人－－从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失》中的一段话来赠给那些关心中国彩电企业的人们：“我在很多场合建议中国的企业家好好学戴尔，因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有，比如戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司，一家没有核心技术的计算机公司能够做到业界的老大，并将一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖，这对那些迷信核心技术，或者将企业失败归于没有核心技术的国内企业，无疑是一个挑战。”

价格下降并不都是价格战

下面我们来讨论价格战的问题。沈先生的文章中写到“来自创维、康佳、TCL等品牌提供的统计数据显示，短短一年内，平板电视的市场售价就被拉低了30%以上，特别是原先售价在3万元以上的大屏液晶电视已经降到了万元左右。与时同时，产品销量却同比提升了20%左右。谁也无法否认价格战的功劳。……过度的价格竞争，透支的是企业在产品生产制造过程的利润空间。对于占据产品成本超过80%以上份额的液晶屏。我们却是无法回避，也无法让他们参与到价格恶战中去。”

实际上一年来平板彩电市场售价的大幅下降，是彩电厂商和面板厂商共同推动的结果。一个产业要得到成功，必须最终获得消费者的认同。平板彩电高高在上的价格是阻碍其发展的最大障碍，产业链内的各方对此都有清醒的认识，也都做了极大的努力，不仅在降低成本上下足了功夫，也不得不降低自己的利润率。要说彩电企业独立发起了平板彩电的价格战，使其更接近消费者的接受水平，那是大大地抬举了他们。其实平板彩电的每一次降价，都是面板价格滑落的体现。一年来面板厂商间的竞争也达到了白热化的程度，这里不仅有LCD和PDP之间的竞争，也有各自阵营内部不同厂商间的竞争。下图为一年来32”和37” LCD和PDP屏的价格走势：

可以看到跌幅最大的37”液晶屏价格下降了超过40%。

出路何在

对于中国彩电企业的竞争战略，沈先生的建议是：“现阶段，我们仍然是应该致力于普通CRT电视，特别是超薄CRT的发展。同时，将一部分精力致力于平板电视的推广。以超簿CRT电视拉动规模化效应，以平板电视创造利润空间。此外，还要有条不紊地通过技术交流合作，全面参与到彩电新技术的研发中去，提升国内企业的技术竞争力，使之上升到与规模并举的发展平台。”

我们知道，电视产业的发展方向是数字电视，而且数字电视时代已经向我们走来，那么普通CRT电视在数字电视时代的生存空间有多大呢？在拙文“深度分析：拿什么来欣赏HDTV？”中，我们根据人体工程学计算了欣赏HDTV需要的电视屏幕尺寸，得出的结果是至少需要50”以上。而商品化的CRT电视最大的也只有38”，再大了以后，其最大的廉价优势将荡然无存。由此看来CRT电视将只存在于40”以下的市场中，在数字电视时代只有贫困人群才会选择。当然贫困人群会长期存在下去，但是会有哪个厂商愿意去致力于这个市场呢？

实际情况是我国的彩电企业在CRT电视方面都有了长期的技术积累，纵观其今后的发展也不会再有革命性的技术出现，以现有的实力完全可以保持我们在这方面的竞争力。对于摆明了是今后发展方向的平板彩电，当然应该是加大投入力度，迅速加强自己的竞争力。那么加强竞争力就非要去投入屏的生产，去做核心芯片设计吗？如果企业有这样的资本实力、技术实力当然是头等考虑的方向，问题是大部分彩电企业目前还不具备这样的实力，他们的着力点应该放在什么地方呢？我们知道在信息化时代的数字家庭中，大屏幕彩电将不会仅仅用来看电视，而是要成为信息显示中心。那种CRT电视一个机型销售几百万台的时代将会消失，取而代之的将是满足消费者多样性、个性化需求的小批量产品。彩电企业从现在开始就要去建立适应这种变化的内部管理体系，包括设计体系、制造体系和供应链体系。我很赞同盛大陈天桥在刚刚结束的“国际消费电子产业发展论坛”上表示的“整合也是创新”的观点，我们的彩电企业都有能力成为戴尔和盛大这样的整合创新的强人。

新型显示技术SED揭密

康佳研究院 陈小平

关心大屏幕平板显示技术的读者朋友最近一段时间来可能会经常听说一种新的显示技术——SED，并且听到的都是叫好声。更有极端一些的看法认为SED的出现将判处PDP和LCD的死刑。SED究竟是怎样的一种技术，它真的有那么神奇，可以独霸市场吗？

全文见以下链接:

http://chenxiaoping.bokee.com/inc/%D0%C2%D0%CD%CF%D4%CA%BE%BC%BC%CA%F5SED%BD%D2%C3%DC.doc

数字化大潮下的我国彩电企业向何处去?

康佳研究院 陈小平

据市场调查机构统计，截至去年底，相比CRT彩电只有五六家主产企业的情况，国内从事液晶电视生产的厂家多达30家，甚至连金羚洗衣机厂也加入到这块新市场中。比如靠DVD起家的新科电子，从去年6月开始批量上市液晶电视，在12个月内总销量达到60万台，其中接近八成产品出口。按照新科新闻发言人樊文建的说法：“碟机厂家拥有数字编解码方面的技术优势，而CRT彩管方面的模拟技术在平板时代根本不具有太多优势。软件方面的难题是大家共同面对的，但我们进入液晶电视的门槛实际比较低。”

平板电视开启了家电与IT业混战的序幕

目前家电业正处在数字化转型期，众多ＩＴ企业纷纷进入到电视机制造领域，因为在这一领域他们几乎不存在技术屏障。就像当年光学相机转型为数码相机的过程中，有许多老牌的光学相机生产企业被淘汰了，而像索尼、三星这些根本没有生产光学相机历史的厂商却在数码相机时代独领风骚一样。一些旧有的家电制造商很可能会在这场变革中没落，当然也就会出现一些新贵。而且在美国已经出现了电视机制造业的新贵——GATEWAY公司是首批进入家电领域的计算机制造巨头之一，它在2002年末推出了一款售价3000美元的４２英寸等离子电视机，截至２００３年年中，就发货量而言，GATEWAY公司已经成为美国第二大等离子电视机制造商。这表明消费者愿意接受一种新品牌进入他们的居室，同时也证明ＩＴ企业有能力在家电领域站住脚。这样的先例鼓舞着众多的ＩＴ制造商进入电视机制造领域。IT企业认为自己不是进入传统意义的家电领域，而是进入一个新型的“信息家电”时代，或者称作数字消费电子时代。

引领这一切的背景是全球彩电市场正在经历两个方面的巨大变化，一是由模拟电视向数字电视方向发展，以满足消费者对电视“更高清晰度”的需求；二是基于数字电视之上向“更强大功能”的“３Ｃ融合”升级发展。电视机与电脑和互联网相融合，这是ＩＴ企业进入电视机制造领域的又一个得天独厚的优势，比如像各种设备的远程控制、网络连接，这些技术无疑是ＩＴ企业走在前面的。摩托罗拉在宣布进军电视机制造领域的时候就同时宣布，他们要制造的电视机最终将是作为家庭所有电器设备控制的终端，而且他们拥有通讯领域里无线连接的技术，可以用于家庭的无线控制。

实际上ＩＴ企业向平板电视领域的进军，宣布了传统家电阵营与传统计算机阵营之间长期混战的开始。平板电视与传统电视的区别就在于电视机后端处理全部实现了数字化，这时候像康佳这样的传统彩电企业还可以依赖长期在模拟电视上的技术积累，利用在电视接收前端的优势与ＩＴ企业奋战。当数字电视时代来临，特别是在3C融合的大趋势下，我们的传统技术优势将会失去，就连通过长期价格战拼杀出来的规模生产能力，在冠捷这类的显示器代工大厂面前都变得不值一提，最后剩下的所谓品牌和渠道优势可以独立支撑我们长期生存下去吗？

核心技术与产品附加值的提升

我们从图1所示的由台湾宏基公司董事长施振荣先生提出的“微笑曲线”说起。坐标的X轴是研发、制造、行销，Y轴是附加价值，曲线向上伸展，代表着通过知识产权和品牌、服务等要素，产品附加价值得以向上提升。作为劳动密集型的中间制造、装配环节不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分，这是目前我国包括康佳在内的家电企业的真实处境。对于有进取心的企业来说，未来的发展应该朝曲线两端拓展。右边加强以客户为导向的销售服务，产品的制造甚至可以完全外包出去，这是DELL的真实写照。左边加强自主知识产权的研究开发，借以提升公司在各个环节的核心竞争力，这是三星公司近几年的发展轨迹。

            图1 产品附加值的“微笑曲线”

我国彩电企业经过长期的市场拼杀，能够生存下来的都是具有一定优势的佼佼者，并且多年积累下来已经成为了我国电子行业的排头兵，当然不会甘心长期沉沦在“微笑曲线”的最底端。笔者自觉对品牌﹑营销等毫无发言权，但长期从事技术工作的经历，使我对如何向“微笑曲线”的左侧发展，也就是如何发展企业的核心技术有过一些思考。一提到核心技术，人们往往就会拿INTEL和微软来说事。拥有垄断技术以获取高额利润，当然是企业研究核心技术的原始动力，是研发工作的最高目标。但是处于产业链最低端的生产型企业如何向产业链最高端攀登，存在路径选择问题，这与登山运动员攀登世界高峰是同样的道理，路径选择不当，不仅可能会事半功倍，还可能会带来灭顶之灾。

以平板彩电为例，目前的产品技术含量最高，占成本比例最大的无疑是显示屏和图像处理芯片组，所以通常所说的我国平板电视产业缺乏核心技术就是指显示屏和芯片都需要进口。显示屏是一个资金和技术双密集型的产业，企业要进入其中，必须要下极大的决心并有长期的准备，对大多数企业来说显然不是短期内就可以进入的领域。芯片设计是另一个经常被人提到的关键技术领域，在早期的纯模拟电视时代，需要很深的技术积累才可以涉足这一领域，所以完全被PHILIPS﹑SONY﹑三洋等老牌电视机生产企业所垄断。到了平板电视兴起以后，图像处理的数字化时代宣布来临，一些新兴的芯片设计公司抓住了这一机遇并迅速占领了市场，比如加拿大的GENESIS和美国的PIXELWORKS公司，其市场占有率一度达到超过80%。最近受到大家关注的海信开发出“信芯” 图像处理芯片，表明海信已开始进军这一领域。向这一目标迈进还可以有一些捷径可走，比如通过引进或并购一个设计团队就可以直接跨入进去，就象许多台湾设计公司一样，从GENESIS和PIXELWORKS的嘴边抢夺一些低端产品的市场。要想在短期内与GENESIS和PIXELWORKS展开正面竞争是不现实的，毕竟以我国彩电企业目前的实力还不支持大手笔的购并，而技术市场是同样遵循“好货不便宜”的准则的。

数字化时代的机会

图像处理的数字化为众多的芯片设计公司提供了机会，那么下一个可以被我国彩电企业所把握的机会在哪里呢？我们知道电视机发展的大趋势是数字化和网络化，电视机作为家庭娱乐中心和信息显示中心的地位将得到强化，电视机将会向电脑和通讯产品的领域延伸，这就是通常所说的3C融合的大趋势。所以我们看到了INTEL和微软这两个IT业的巨头频频出现在数字家电的秀场之中，与传统家电厂商的盟约也不断签署。这难道仅仅是一场INTEL和微软们的盛宴吗？传统家电厂商仍然只能沦为他们的制造工具吗？

我们从研发的角度比较一下电视机与电脑和手机的不同，可以发现后者的技术发展和产品的更新换代要快很多，产品的生命周期明显地要短得多。这就表明我们目前这种依靠芯片厂商将成熟的参考设计送上门来，或等到某种产品的市场已经起来以后再去开发的老一套新品研发模式需要变革。变革就是机遇，机遇需要把握，我国彩电企业需要在哪些方面做好准备，才能在这一波数字化大潮中成为站立潮头的弄潮儿，而不是被浪涛掀翻的失败者？

闪联或e家佳，谁能笑到最后

康佳研究院 陈小平

闪联的《信息设备资源共享协同服务》和e家佳的《家庭网络平台》两个标准在2005年6月28日同时获得了信息产业部批准发布，正式成为行业推荐性标准。就在人们深感愕然，为什么在同一个国家的同一个领域，会存在两个不同的标准？果然事情发生了变故——7月1日，这则消息从信息产业部官方网站的首页上“消失”了。

我们知道标准的作用就是指导行业内的企业按照一些统一的要求来设计、制造他们的产品，使消费者在购买时不用通过检测就能知道这些产品具有什么基本功能。闪联和e家佳都是针对数字家庭内部网的，虽然一个号称主要用于办公设备的联网，一个用于信息家电，但是数字家庭的核心就是3C融合，一个家庭不可能存在两个网络，最后的结果就是两个标准应用的是完全相同的一个领域。设想一下将来的某个时候消费者在购买电视和电脑时，事先一定要提醒自己只能买联想的电脑配康佳的电视，或清华同方的电脑配海尔电视，绝对不能搞错，否则就不能享受到数字家庭的种种便利。消费者能同意吗？

就在闪联、e家佳相互争执不下的同时，由国际巨头英特尔、微软和索尼等推动的DLNA（数字生活网络联盟）和UPnP（通用即插即用）标准也加快了进入中国的步伐。他们又是举办研讨会，又是开办中文网站，竭尽所能去扩大影响，去争取更多的中国企业加入联盟。反观国内的两家联盟，把精力都放到了在主管部门面前明争暗斗，虽然都号称是开放型的组织，但在开放性方面做的远远不够。在闪联的官方网站www.igrs.org上面我们还能找到一个技术白皮书，在e家佳的官方网站www.itophome.org上，我们找不到一星半点有关《家庭网络平台》架构的描述，让人以为e家佳只是海尔的某一款产品。

一个联盟组织要让自己的标准成为行业标准，必须在行业内发展尽可能多的盟友，形成事实标准后标准化组织自然就会采用。如果一个技术标准的最外表部分——架构都被看成是技术秘密的话，这个联盟的开放性是大大令人怀疑的，给人的感觉就是制定标准的目的并不是为了规范行业的发展，而是为了垄断标准获取超额利润。问题是凭我们的实力能够做到这一点吗？不要在我们自己忙着打架的时候，人家的标准成了事实标准。不要忘了信产部颁发的并不是强制性标准！

从宏碁的发展看企业技术战略选择

陈小平 赵月旺

宏碁集团是一个全球化的信息技术公司，主要从事个人计算机等信息产品的研发、设计、营销与服务。2004年宏碁合并营收达新台币2250.14亿元，全球员工总数为5,600人，产品行销全球一百多个国家。2004年宏碁整体个人计算机与笔记型计算机出货量均跃居全球第五，成长率更高居前五大品牌之首。去年宏碁在泛欧地区表现突出，个人计算机出货量位居第三，成长率位居前十大品牌之冠；笔记型计算机销售量则在泛欧地区跃居第一。此外，去年第四季度，宏碁液晶显示器也已成为全球第四大品牌。

“老二主义”和“新鲜科技”

宏碁成立于1976年，当时的注册资本仅100万新台币。短短的二十几年里，就从没没无闻发展到全世界第五大计算机品牌企业，其间的艰难曲折，在宏碁前董事长施振荣先生的著作《再造宏碁》和《宏碁的世纪变革》中有精彩的描述。这里面引起我更大兴趣的是宏碁的技术战略取向，因为施振荣先生提出了一个“老二主义”，与我们通常理解的技术创新口号有一些距离，我们看一看施振荣先生的原文：

宏碁之所以谈新鲜科技，而非新科技，是因为绝大多数突破性的新科技往往因为客观环境（例如技术层次、规模、对大众的说服力）的因素，失败率很高。因此，我们对新科技没有绝对把握，也不愿意做太多投资，宁可在技术确定成熟之后，快速跟进（这也是我的“老二主义”），再将技术不断翻新，让技术保持新鲜。

就如同食物，好吃的面包，是刚出炉的、热腾腾的面包；好吃的鱼，是新鲜的鱼。但新式样的面包与新品种的鱼，却可能不好吃、不能吃。对于新产品，从宏碁目前的能力来看，我们自觉无法在新技术上永远保持领先；另一方面，企业不能为发明而发明，必须考虑到消费者的权益。新技术可能太昂贵，可能不成熟，并不是大多数人都能享受到，而成熟但新鲜的科技产品却相对低廉、质量稳定，正如同人人都需要新鲜的空气与食物，但它们却并不昂贵。

所以，“新鲜”比“新”好。这个长期策略，不但是对消费者的诉求，也是在提醒同仁，宏碁所生产的，是消费者最需要、最实用的产品。

我们常说企业的核心竞争力在于拥有自己的核心技术，但是什么样的技术可以称之为核心技术却没有清晰的概念，这就很容易将处于发展期的企业引向歧途，要么好高骛远，将技术最高峰立为目标，而不衡量自己的体质及所带的给养能否支撑到达终点，往往是心怀遗憾地倒在攀登的途中；要么不思进取，对新技术的研发望而却步，心甘情愿做一点加工贸易，在新产品的浪潮中随波逐流。在这里我们要从宏碁的发展轨迹中寻找它的技术战略形成脉络，以求理解“老二主义”与核心技术的关系，为建立我们自己的企业技术战略提供参考。

创业（1976~1985）阶段的核心竞争力---关注消费者

在宏碁创业前后的上世纪70年代，正是世界个人电脑行业风生水起，英雄辈出的时期。1971年，当时还处在发展阶段的INTEL公司推出了世界上第一个微处理器4004。该芯片其实是为Busicom（一家已消失的日本公司）计算器专门设计制造的。在4004发布后不久，英特尔连续发布了4040、8008，但市场反响平平，不过却为开发8位微处理器打下了良好基础。1974年，英特尔公司又在8008的基础上研制出了8080处理器。8080被用于当时一种品牌为Altair(牵牛星)的电脑上。这是有史以来第一个知名的个人电脑。

就在宏碁成立的同一年，美国硅谷“家酿电脑俱乐部”的两位青年，乔布斯和沃兹奈克创办了一家新的“车库”电脑公司并取名苹果（Apple）。1977年初，沃兹奈克精心设计了一台新型微电脑。这台电脑安装在淡灰色的塑料机箱里，前部是键盘，角上镶嵌着一个由6种颜色组成的“烂苹果”图案。这种电脑达到当时微型计算机技术的最高水准，乔布斯命名它为“苹果Ⅱ型”，并“追认”他们在“家酿电脑俱乐部”展示的那台机器为“苹果Ⅰ型”。苹果Ⅱ型电脑的露面造成了意想不到的轰动，公司第一年的赢利即达到250万美元。之后，苹果Ⅱ型微电脑走向了学校、机关、企业、商店，走进了人们的办公室和家庭，它已不再是简单的计算工具，它为本世纪后期领导时代潮流的个人电脑铺平了道路。

这就是宏碁成立之初的历史背景，微处理器的应用前景已经显露出来，个人电脑时代的大门也已经微微启开。宏碁创始人施振荣先生在1974年参加美国洛克威尔公司的一个并行处理系统的研讨会时，意识到这种微处理技术将会引导电子工业发生一场大变革。这样在1976年创立宏碁时，施振荣顺理成章地将公司的未来押在了微处理器之上。当时，台湾微处理器市场刚刚起步，受财力所限，一开始宏碁从贸易与顾问业务切入市场。前五年，宏碁共替岛内外客户设计了40种微处理器的应用产品，在积累资金的同时，还培养了可观的技术实力。为了开拓市场，宏碁从教育消费者开始着手，开办了微处理器研习中心。1979年，宏碁又创办了《园丁的话》月刊，免费赠阅，希望通过杂志的流行来开发潜在客户。

1980年4月，发明家朱邦复先生携中文输出/入技术与宏碁合作开发中文电脑，五个月之后“天龙中文电脑”研发成功，推出之后相当轰动。虽然天龙的名气打出来了，但宏碁当时无法提供软件，大规模商品化受到阻碍。天龙中文电脑的遭遇使宏碁认识到技术的高低与产品的成功并无必然的联系，如何让消费者可以用合理的价格买到方便可用的产品，才是问题的关键。1981年，宏碁推出“小教授一号机”，正式进入微机市场。随后接连推出了小教授二号机、三号机，使宏碁的营业额从1981年的2.8亿增长到1984年的30亿，成为台湾最大的电脑公司。

1982年拉斯韦加斯美国COMDEX电脑展上，施振荣看到在展览中最出风头的产品是康柏推出的与IBM兼容的个人电脑。另一方面，宏碁的“小教授二号”却因为和“苹果II”不兼容，使其后来的销路大受影响。因此，宏碁认识到如果电脑厂商不打算走仿冒的路，就必须有开发兼容电脑的能力。因此宏碁在当年就以委托方式让台湾工业技术研究院电子研究所代为开发IBM兼容电脑，并于1983年底正式推出产品，次年即打入美国市场。

这就是宏碁的第一个十年，从一个小不点发展到了具有一定国际知名度的中型公司。通过这一段历史，我们从宏碁身上学到了一个弱小的初创型公司如何找到自己的技术之路，那就是要千方百计地培育客户，培育客户的最好手段就是为客户提供全方位的服务，并要在服务客户的同时积蓄自己的技术开发实力。当有能力推出自有品牌的产品时，一定要符合市场上主流产品的潮流，千万不要单纯追求技术含量的高低，而是要一切从用户的角度出发，为用户提供可以满足他们需求的，简单易用的产品。

成长阶段（1986~1995）的核心竞争力---价值链定位

历史进入80年代以后，个人电脑业又发生了翻天覆地的变化。由于70年代末“苹果II”的风靡世界，计算机界的蓝色巨人IBM董事长卡利下令一年内开发出自己的“苹果电脑”。IBM个人电脑技术负责人唐. 埃斯特奇认识到要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑，IBM必须实行“开放”政策。他们决定采用英特尔8088微处理器作为该电脑的中枢，同时委托独立软件公司为它配置各种软件。经反复斟酌，IBM公司决定把新机器命名为“个人电脑”，即IBM PC。1981年8月12日，IBM在纽约宣布IBM PC个人电脑问世。从此，IBM PC就成为个人电脑的代名词，它甚至被《时代》周刊评选为“年度风云人物” ，它是IBM公司20世纪最伟大的产品。全世界各地的厂商也争相转产PC机，仿造出来的产品就是IBM PC兼容机。

1986年之前，整个个人电脑（PC）产业全部由整机厂商包办。到了1986年，PC产业生态却发生了变化，那就是专业生产主机板的厂商开始崛起。当时世界上生产IBM兼容电脑的厂商越来越多，他们从国外进口主机板组装成整机，在当地市场销售。到1991年前后，这类无品牌电脑在各国市场的占有率已经达到六至七成，而这些电脑的主机板，都是由台湾主机板厂商提供的。1992年，宏碁决定将主机板作为一项单独业务，从此，台湾成为宏碁的“中央厨房”，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，而各地区事业单位变成组装新鲜电脑的“快餐店”，独树一格的“快餐店模式”开始成形。

1992年宏碁第一次进行企业再造时，为了改造流程而全面推行“快餐店产销模式”。当时施振荣为了推动新模式而构思了“微笑曲线”，这其实是一条说明产业附加价值的曲线。由于IBM开放产业标准，上下游附加价值分布已由原先向下弯曲的弧形曲线，180度翻转为向上弯曲的曲线，说明组装已经变成电脑业附加价值最低的部分，从而得出宏碁应该放弃在台湾组装，集中精力在附加价值更高的专精领域。

宏碁在1991年开发出两个重要的技术，一个是“矽奥技术”（chip-up，以更换单一微处理器便能使电脑升级），一个是无螺丝外包装技术（screwless housing）。有了矽奥技术，宏碁可以设计出万用主机板，适用各种微处理器；有了无螺丝外包装技术，将所有组件组合成一部电脑只需30秒钟。在随后的三年多时间里，宏碁迅速在全球建立了34个组装点。施振荣也把宏碁的国际化模式重新阐释为“全球品牌，结合地缘”。之后，这一模式被写入哈佛商学院教材，成为“第四种国际化模式”。到1995年，泛宏碁集团的营业额在扣除关联企业交易以后，已经达到1500亿元。

1985年宏碁内部成立了一个IC设计部门，这是扬智科技的前身。此部门从工研院电子所输入技术，接着又在1987年并购了一家IC设计公司。1993年宏碁把整个IC设计的业务正式独立出来，成立扬智科技。不过后来的两次错误决策，使扬智失去了领先的地位，一个是开发MCA（Micro Channel Architecture，微通道架构）芯片组，另一个是开发ACE（Advanced Computing Environment）的PICA（Performance-Enhanced I/O & CPU Architecture，高功能输出入及微处理器架构）芯片组。IBM在AT个人电脑之后发展了微通道架构，宏碁认为这个架构未来可能会成为主流，所以就投入开发芯片组。ACE是由微软和康柏发起的，采用MIPS中央处理器，扬智负责设计搭配的PICA芯片组。结果MCA及MIPS与Windows NT组合的电脑市场反应都不佳。这两个错误决策都是为了追求世界最领先的技术，结果耗费了大量的人力、物力，销售量却没有起来。

宏碁创业后的第二个十年，就是一部中型企业做大的历史，其中国际化是做大的手段，而技术则是用于开疆辟土的工具。当企业的实力还没有大到可以在所有技术发展方向上全面出击的时候，千万不要在某个方向上孤注一掷，这也是宏碁从扬智科技的失误中发展出“老二主义”的原委。这一阶段企业需要的是能支撑自己的发展战略的技术，就好象“矽奥技术”和无螺丝外包装技术之于宏碁的“全球品牌，结合地缘”的战略一样。

精细化管理阶段（1996~2005）的核心竞争力---价值链控制

要论90年代IT业界的明星则非INTERNET（互联网）莫属。1990年蒂姆· 伯纳斯利创建了WWW（万维网）计划，并开发了相关技术标准，使交互应用成为可能。历史的时钟走到了1994年，Internet风靡全世界，网络热潮全方位的改变着人类社会的各个方面。在这一年里，突然冒出的四家公司：Amazon.com（亚马逊）公司、RealNetworks（里尔网络）公司、Yahoo（雅虎）公司及Netscape（网景通信）公司，最后决定了互联网在90年代剩下的日子的命运，并共同确定了导致互联网淘金热的公司类型。

在这第一轮的互联网大潮中，宏碁于1996年成立了第一个Internet公司——元碁，主要做电子商务，例如，元碁在一开始的时候做Acer Mall在线购物，以及元碁售票网帮人家卖票。这明显与宏碁的传统业务没有什么关联，属于跟风性质的动作，导致宏碁在这波网络大潮中基本没有斩获。

但是在宏碁的传统业务领域，宏碁在按部就班地沿着“微笑曲线”的左边向高附加值的关键零组件领域挺进，包括一开始的半导体产业和后来由宏碁的子公司明碁投资的液晶面板产业。宏碁半导体产业的布局是相当完整的，有较早成立的做集成电路设计的扬智科技，1989年投资的做DRAM生产的德碁，1996年成立的做半导体测试的宏发半导体科技公司，以及1998年和台积电合资成立的做封装的台宏半导体公司。宏碁集团在半导体产业的投资包括了设计、晶圆厂、封装、测试、营销，涵盖从最上游到最下游的整个产业链。

80年代后期，台湾的个人电脑产业开始起飞，所有的半导体元件都在缺货。而此时的宏碁已经成为国际上个人电脑业自有品牌和代工大厂，不仅具备了一定的资本实力，而且也有了足够的市场掌握能力，其自身的需求就足够支持一个DRAM厂，这样向产业链上游延伸就是顺理成章的了。1989年宏碁与德州仪器各出资74%与26%，成立德碁半导体，由德州仪器负责提供技术与市场营销，德碁则负责生产。1996年以后，由于三星的